Управленческий марафон: Что делать, если клиент отправляет в корзину год вашей работы?

(Время чтения 2 минуты.)

[11/20] Управленческий марафон

Он сказал: «Проехали»
Что делать, если клиент отправляет в корзину год вашей работы

Откуда не ждали

Коллеги, с вами тренер Стратоплана Светлана Бодренкова. Сегодня я расскажу вам историю про тимлида, работающего в глобальной IТ-компании. Сотни проектов, тысячи инженеров… При этом его команда — особенная. В ней — 7 отличных инженеров, каждого из которых он нанимал лично. Ключевой экспертизой была сильная математическая база, алгоритмы, структуры данных и методы оптимизации. По заказу одного из клиентов он со своей командой уже год работал над инновационной концепцией: создавал и тестировал автоматизированные решения для финансового трейдинга на основе самых передовых технологий. Он уже представил две концепции заказчику и вот-вот был готов показать третью.

В тот памятный день планировалась встреча с клиентом, к предложениям которого тимлид был открыт. Однако во время встречи всё пошло не так, как последний предполагал.

Заказчик ошарашил его заявлением: «Работу по вашим направлениям останавливаем прямо завтра. А вот команда, именно эта команда, мне нужна через месяц для старта нового направления. Примерное техническое задание будет к концу недели…»

Ментальная жвачка

Разумеется, тимлид задал необходимые в таких случаях вопросы о причинах остановки начального проекта, о приоритетах клиента, контрольных точках и ожидаемых результатах по новому направлению. Ответы, как обычно, были расплывчаты. Однако в одном заказчик был уверен: продолжать работу должна ваша команда.

К счастью, на этой встрече наш герой был без коллег. Сложно даже представить, что бы произошло, если бы такое заявление прозвучало при всех. На минуточку, только что был выкинут в мусорку год работы, а это труд 7 инженеров, работавших по 6 часов в день, 248 рабочих дней = ~10 416 рабочих часов. Выдохнув и немного придя в себя, тимлид осознал, что у него всё-таки есть некоторое время, чтобы подготовиться к разговору с командой. В его голове начали прокручиваться разные варианты того, как можно выйти из сложившейся ситуации. Допустим:

1. Отправить этого клиента искать счастья с другим вендором. В конце концов, большая компания может иногда позволить себе такое. С другой стороны, этот клиент — один из мировых лидеров финтеха, а этот проект может «открыть двери» к более тесному и длительному сотрудничеству.

2. Еще можно бросить всё — и проект, и команду, и компанию, и даже профессию. Казалось бы, это не запрещено, но… Наш тимлид недавно переехал в новую страну, и работа в этом проекте — условие для законного пребывания в ней. А он отвечает не только за себя, но и за свою семью. Более того, кое-кто из сотрудников тоже релоканты.

3. Еще можно немедленно и прямо сообщить о таком повороте событий команде и напомнить ребятам про обязательства перед компанией. Но с таким подходом можно потерять команду вообще. Человек всегда умнее системы, а особенно умный человек. А в интеллектуальных способностях своих коллег наш герой был уверен — сам их набирал. Компания как спонсор рабочей визы — это далеко не единственный вариант.

Тогда можно бы начать создавать общую рабочую культуру, где инженеры будут работать в тесном взаимодействии с клиентом. Если вы хотя бы раз пробовали это делать, то знаете, как долго и болезненно проходит процесс культурной трансформации. Особенно если в культуре клиента поощряются напористость и прямая критика ошибок, так как он считает, что именно так можно стимулировать обучение и прогресс. Наш тимлид же тщательно и долго делал все для того, чтобы в компании царила атмосфера психологической безопасности и поддержки. Создание «общей» культуры на основе противоположных ценностей похоже на создание семьи, где для одного партнёра представление о семейном счастье — это тихие уютные вечера в кругу самых близких в своем загородном домике, а для другого — постоянные путешествия, тусовки и отказ от владения недвижимостью. Каковы перспективы такого союза? Они возможны, только если каждая из сторон найдёт в этом партнерстве общие ценности более высокой иерархии, чем текущие индивидуальные.

Оставалась ещё возможность подумать о крайнем варианте: начать собирать запасную команду и аккуратно, мелкими шагами, вкладывать в голову клиента мысль о том, что его задачи вполне успешно могут выполнять и другие сотрудники компании. Но как в этом случае передавать знания? Всё, что сейчас знают ребята, находится у них в головах и на неформальной внутренней базе знаний, которая будет бесполезна для непосвящённых.

Сколько ни думай, но вопрос нужно было начинать решать. Так как наш тимлид понимал, что всего через несколько дней перед ним будет 7 максимально демотивированных сотрудников, с которыми ему нужно будет что-то делать.

Алгоритм действий

Сначала тимлид решил провести неформальные разговоры персонально со всеми сотрудниками команды, чтобы прояснить их личные приоритеты. Также он сообщил каждому из них, что ближайшая неделя принесет существенные перемены.

Затем наш герой собрал всех инженеров на «нытинг» (митинг, на котором ноют), на котором поделился информацией от клиента и попросил коллег высказаться по поводу остановки проекта. Всё сказанное было зафиксировано на доске. Поблагодарив коллег за открытость, тимлид поделился своими наблюдениями по результатам личного предварительного общения с каждым из коллег.

Далее он предложил членам своей команды нарисовать «круг забот и круг влияния». Эта концепция, популяризированная Стивеном Кови, включает три сферы:

• Круг забот — широкий круг проблем, которые могут нас беспокоить по какому-либо вопросу.
• Круг влияния — сужение первого круга до тех забот, на которые мы можем повлиять прямо либо косвенно.
• Круг контроля — еще более узкий круг, представляющий те вещи, на которые мы действительно можем повлиять напрямую.

«Круг забот и круг влияния» Стивена Кови (Фото: Discoveryinaction)

Человек может выбрать, на что направить свою энергию и внимание. Если мы сосредоточимся на заботах, которые находятся вне нашей сферы влияния, мы рискуем увеличить уровень стресса и погрузиться в обвинения, вину и состояние жертвы. Выбирая сосредоточиться на круге влияния, мы переходим в более проактивное пространство. Вместо того чтобы тратить энергию на то, что невозможно изменить, мы можем предпринять шаги, которые принесут позитивные изменения, используя свои сильные стороны и связи. Мы также можем решить отпустить те заботы, которые не приносят нам пользы.

Формирование такого мышления у себя или у других помогает ограничить бесполезные мысли и бездействие. Смена фокуса на проактивное мышление может повысить продуктивность, помочь увидеть большую связь между прогрессом и достижениями, а также повысить чувство уверенности и спокойствия.

Как и когда применять этот инструмент

Когда ваш сотрудник или сотрудники пытаются разобраться с какой-то проблемой:

1. Поделитесь с ними этой концепцией и идеями, лежащими в ее основе.
2. Нарисуйте круг и предложите перечислить все аспекты, вызывающие беспокойство в текущей ситуации.
3. На другом листе нарисуйте два круга — на этот раз круг влияния будет в центре. Обращаясь к первому кругу, задавайте вопросы, чтобы помочь определить, какие из этих аспектов находятся в их сфере влияния: на что они могут повлиять или что контролировать, и четко выделить то, что невозможно изменить. Запишите это.
4. Когда вы слышите ответ вроде «Я ничего не могу с этим сделать», постарайтесь понять, есть ли возможность расширить сферу влияния: «Что должно произойти, чтобы это изменилось?»; «Какой один небольшой шаг мог бы здесь помочь?». Здесь могут проявляться ограничивающие убеждения.
5. Когда станет ясно, что находится за пределами сферы влияния и контроля, помогите коллегам понять, что нет смысла тратить больше времени на переживания по этому поводу. Пора отложить их в сторону и «отпустить».
6. Побудите их к составлению плана действий.
7. Согласуйте соответствующие точки для проверки прогресса.

Финалле

Когда общий план действий был составлен, все члены команды почувствовали заметное облегчение. Как у всех инженеров, так и у самого тимлида появилось четкое понимание того, что можно контролировать и какие шаги нужно предпринять. А самое главное, несмотря на разочарование в действиях заказчика, тимлиду удалось сохранить командный дух своих коллег и их мотивацию. 

Надеюсь, что этот инструмент не раз поможет вам и вашей команде. Если же вы чувствуете, что вам как тимлиду нужно больше рабочих, практических инструментов, приходите в нашу программу «Команда. Инструменты управления». Новый поток стартует уже в сентябре. 

Искренне ваша,

Тренер Стратоплана Светлана Бодренкова

Приглашаем вас на мини-эфир «Все не то, все не так» с Мариной Иваненко.

Смотрите и узнайте, как справиться с проблемами в компании, когда партнер устал, и эффективность упала.

Эфир прошел 13 августа.

Запись эфира можно найти в TG-канале: https://t.me/StratoplanSchool/2841

Ваша Школа менеджмента «Стратоплан»