[8/10] Капитал доверия внутри компании

Ко мне на консультацию пришёл руководитель инфраструктуры из крупной компании электронной коммерции: пять лет на месте, команда около тридцати человек. За два года он перевёл компанию в облако, заметно сократил число серьёзных сбоев и провёл её через два сезона распродаж без единого падения. CTO, которому он подчинялся, высоко его ценил и каждый квартал докладывал об этих результатах наверх.

Потом CTO ушёл, на его место пришёл человек со стороны со своей командой, и через три месяца началась пересборка. Позже мой собеседник узнал, что новый СТО, прежде чем принимать решение, спросил финансового директора и директора по продукту, что они думают об инфраструктуре. Финансовый директор вспомнил главное: «счета за облако большие». Директор по продукту ответил, что «всё вроде бы работает», и больше ни тот ни другой сказать ничего не смогли. Команду объединили с соседней, во главе поставили человека, которого новый CTO привёл с собой, и через месяц сам руководитель инфраструктуры оказался на рынке.

На первой встрече он сказал: «Я пять лет держал всё это на себе». Я ответил: «Верю. А кто, кроме вашего бывшего CTO, об этом знал?» Ответить ему было нечего: знал один человек, и тот к тому времени уже работал в другом месте.

История собирательная, детали в ней изменены. Сократили его не за плохую работу: среди тех, кто принимал решение, не нашлось никого, кто мог бы объяснить, зачем он нужен.

Если завтра уйдёт ваш руководитель, на его место придёт человек со стороны, а через три месяца начнётся пересборка, что этот новый человек будет знать о вас? Не о должности и не о размере команды, а о том, что вы сделали за последние два года и чем компании без вас было бы хуже.

«Работай хорошо, и тебя оценят»: в это верят многие, и пока компания растёт, это даже работает. В застое схема ломается, а компания, увы, — это не семья, и помнить ваши заслуги за вас она не будет. Ниже о том, почему так происходит и как с помощью карты видимости проверить, кто в компании знает о вашей работе.

Кто решает зимой

Когда компания режет расходы, решения о людях поднимаются на уровень выше: кого сократить, кого оставить и кому отдать освободившееся направление, решают люди с одной-двух ступеней над вами. Для руководителя группы это обычно глава направления и технический директор, для директора — CEO, собственник или совет. В крупных компаниях это называется красивым словом «калибровка», в небольших всё сводится к разговору генерального с парой директоров. Устроено везде похоже: в комнате список фамилий, бюджет, который надо урезать, и мало времени, а вас в этой комнате нет.

За вас там говорит ваш руководитель, и его голос весит столько, сколько весит он сам. Остальные решают по тому, что знают о вас сами, а знают они, по моим наблюдениям, то, что легко вспомнить. Фамилия, которую недавно произносили рядом с решённой проблемой, выглядит ценной, а фамилия, которую давно не слышали, заменимой, даже если за ней стоит команда, тихо держащая половину системы.

Несправедливо, но уж как есть:

другого материала у топов нет.

В ИТ эта механика работает особенно наглядно: инфраструктуру, безопасность, платформу или поддержку замечают, только когда что-то ломается. Медалей за пожар, которого не было, не дают, и чем лучше команда делает свою работу, тем реже о ней вспоминают. А то, что всё-таки доходит наверх, описано техническим языком и выглядит как расходы. Как в истории, с которой я начал: финансовый директор помнил о счетах за облако и не знал, во что обошлись бы сбои в сезон распродаж.

Чей это результат

Когда ваша команда что-то сделала, наверх об этом докладывает ваш руководитель: «мы запустили», «моя команда закрыла». Так устроена отчётность, но для людей наверху с этого момента результат связан с его фамилией. Он может высоко ценить вашу работу, защищать вас на совещаниях и вписывать в бонусные списки. Не обольщайтесь: всё это остаётся его личным знанием о вас, и когда руководитель уходит, это знание уходит вместе с ним. Новый CEO, слияние или передача вашего отдела другому директору обнуляют такой капитал за один день, причём специально его никто не отнимает: ему просто не на чем держаться.

Бывает, что руководитель остаётся, но после перестановок теряет вес, и тогда его искренняя поддержка весит меньше, даже если ваша работа ничуть не ухудшилась. А хуже всего, когда новый начальник приходит со своими людьми: он может увидеть в вас не просто незнакомца, а человека предшественника, и тогда близость к прежнему руководителю, которая годами вас защищала, начинает работать против вас.

В ИТ для такой зависимости есть точный термин — «bus factor»: сколько людей должно выпасть из команды, чтобы работа остановилась. О том, как снизить зависимость команды от руководителя, в рамках этого Марафона уже рассказывал Александр Апазиди. А у репутации самого руководителя bus factor часто равен единице: всё, что компания о нём знает, хранится в голове одного человека.

Я вижу ту же зависимость с другой стороны, когда собираю рекомендации на кандидата. Бывший начальник обычно говорит со мной минут двадцать, с цифрами и примерами. Коллеги из соседних отделов укладываются в пару минут, и всё сводится к «нормально работали, претензий нет». Отчасти их можно понять: хантер с расспросами не самый желанный собеседник. Но чаще им нечего рассказать о работе кандидата. Внутри компании происходит то же самое, разве что без моего звонка: когда о вас спросят, ответить по существу сможет один человек, и спросят ли его — неизвестно.

Видимость без самопиара

Само слово «видимость» в технических командах многие не любят: оно звучит как совет чаще говорить о себе, ходить на все совещания и рассылать отчёты об «успешном успехе». Так это действительно работает плохо: когда денег мало, громкие заявления начинают проверять цифрами, и тот, кого слышно больше, чем видно результата, теряет доверие быстрее молчаливого коллеги. Видимость усиливает то, что есть: если результата нет, она делает заметным его отсутствие.

Видимость, о которой я говорю, устроена проще: нужные люди должны знать, какую проблему компании вы закрыли и что это дало в деньгах, рисках или скорости, и слышать это на своём языке. Как переводить работу команды на этот язык, разбирает Антон Котик в лонгриде 12 октября. А о том, кто эти нужные люди, как их найти и как с ними работать, поговорим дальше, в том числе на примере условного Бориса.

Из чего складывается доверие

Видимость отвечает на вопрос, знают ли о вашем результате. Доверие отвечает на другой: готовы ли люди наверху поставить на вас что-то своё, не перепроверяя, то есть отдать вам освободившееся направление, сохранить вашу команду целиком или принять вашу оценку риска без второго мнения.
Капитал доверия измеряется тем, сколько таких решений люди готовы принять в вашу пользу, пока вас нет рядом.

Исследователи раскладывают доверие к человеку на три составляющих:

мы верим, что он способен сделать дело,

что ему не безразличны наши интересы

и что он действует по понятным и приемлемым для нас принципам.

Ваши результаты, какими бы крутыми они ни были, закрывают только первое. Остальное складывается из того, как вы работаете, и лучше всех это видят соседние отделы.

Глава соседнего отдела помнит, предупредили ли вы его о срыве сроков заранее, держите ли договорённости, когда это вам невыгодно, и не решаете ли свои задачи за его счёт. Предупреждая заранее, вы показываете, что его интересы вам не безразличны, а это как раз вторая составляющая из трёх.

Ещё одна история, тоже собирательная, закончилась иначе, и услышал я её с другой стороны стола. Новый CTO одной финтех-компании, которого я сам туда схантил, через полгода после выхода делился со мной тем, как разбирался с доставшимися ему людьми. Руководительницу платёжной платформы он не только оставил, но и отдал ей вторую команду. Он признался: «Её работу я почти не видел, мне про неё рассказали». Коммерческий директор первым делом вспомнил, как за неделю до запуска крупного партнёра она сама пришла предупредить, что интеграция не успевает, и предложила, что запустить в срок, а что перенести. Партнёр запустился вовремя, а такое не забывают. Финансовый директор добавил, что это она принесла ему расчёт, сколько компания переплачивает за две системы, которые делают одно и то же. Самой громкой в компании она никогда не была, зато заранее предупреждала соседей о переменах и держала слово, когда это было неудобно. Такая репутация переживает смену руководителя, потому что хранится у людей, с которыми вы работаете напрямую.

Как составить карту видимости

Карта видимости отвечает на два вопроса:

кто влияет на решения о вашей роли, ресурсах и развитии,

и что каждому из этих людей важно знать о ваших результатах.

Заодно она показывает, где у вас пробелы в доверии. Для неё не нужно ничего, кроме листа бумаги и часа спокойного времени.

Начните со списка: кто в него попадёт, зависит от вашего уровня. Для тимлида или руководителя группы это начальник вашего начальника, лиды соседних команд, с которыми вы делите релизы и инциденты, и продакт-менеджеры, для которых работает ваша команда. Для директора это коллеги по топ-команде и тот, кому подчиняется ваш руководитель: если вы сами подчиняетесь CEO, то собственник или совет. На любом уровне добавьте тех, чьи отделы зависят от вашей работы, и тех, кто готовит решения о структуре, будь то HR или финансовый директор. Проверить список помогает вопрос: к кому пойдёт новый начальник, если ему понадобится мнение о вас?

Возьмём для наглядности условного Бориса. Он технический директор частной логистической компании: около 600 человек, из них сотня в ИТ, своя платформа для клиентов и своя складская система. Подчиняется Борис наёмному CEO, а собственник в операционку не лезет, но бюджет на год утверждает лично и раз в квартал собирает стратегическую сессию. Реорганизацию пока никто не объявлял, но разговоры о сокращении расходов уже идут.

В список Бориса попадают шесть человек: собственник, у которого последнее слово по бюджету и структуре; финансовый директор, который готовит план сокращения расходов; коммерческий директор, за которым выручка и крупные клиенты, зависящие от платформы; директор по продукту, с которым Борис делит приоритеты и сроки; операционный директор, чьи склады встают при любом сбое; и HR-директор, который готовит варианты новой структуры. На проверочный вопрос ответ у Бориса простой: случись что, новый начальник первым делом спросит о нём финансового и коммерческого директоров, потому что с ними он будет обсуждать деньги и выручку.

Прямого руководителя в списке нет намеренно, у Бориса это CEO. Отношения с ним остаются главными, им посвящён эфир 19 октября с его «Картой усиления руководителя». А карта видимости про тех, кто останется, если он уйдёт.

Дальше про каждого из списка ответьте себе на пять вопросов:

1. Что он решает о вас или на что влияет? Бюджет вашей команды, ваше место в новой структуре, приоритет ваших проектов, участие в разговоре о том, кого оставить.
2. Что ему важно знать о ваших результатах? Чтобы ответить, сначала поймите, что важно ему самому: какие у него цели, за что он отчитывается, что для него было бы плохой новостью. Финансовому директору обычно нужно понимать, сколько стоит инфраструктура и какой с неё выхлоп. Коммерческого волнует, выдержит ли система пик продаж, а операционного беспокоят простои и ручная работа. Если ответить не получается — это первый пробел.
3. Что он знает о ваших результатах сейчас? Назовите хотя бы один результат, который этот человек связывает с вашей фамилией, а не с отделом и не с вашим руководителем. Если такого нет, ставьте ноль, даже если вы годами сидите с ним на одних совещаниях.
4. Что он скажет о том, как с вами работать? Это вопрос о той части доверия, которую не закрыть результатами: держите ли вы слово, предупреждаете ли о проблемах заранее, были ли у вас конфликты и чем они закончились.
5. От кого он о вас узнаёт? Напрямую от вас, от вашего руководителя, из общих отчётов или по слухам. И отметьте, когда вы последний раз говорили с ним один на один о деле, не считая общих встреч.

Карта Бориса

Вот как может выглядеть заполненная карта Бориса: на схеме главное, ниже ответы на все пять вопросов по каждому.

Собственник

Решает: бюджет ИТ на год и судьбу функции при любой пересборке.

Важно знать: сколько стоят технологии и выдержат ли они рост без переделки.

Знает сейчас: только то, что ИТ обходится дорого, то есть о результатах ноль.

О работе с Борисом: сказать нечего, виделись пару раз, когда Бориса звали на стратегические сессии.

Узнаёт: только от CEO, один на один не говорили ни разу.

Финансовый директор

Решает: где и сколько резать. Его план расходов первым ложится на стол собственнику.

Важно знать: куда уходят деньги на ИТ и что компания за них получает.

Знает сейчас: что расходы на ИТ растут. О том, что Борис сократил подрядчиков на поддержке с трёх до одного и компания стала платить за поддержку заметно меньше, не знает.

О работе с Борисом: «вечно приходит согласовывать закупки в последний момент».

Узнаёт: из отчётов о расходах и от CEO. Последний разговор один на один был на защите бюджета год назад.

Коммерческий директор

Решает: формально ничего, но на совещании о людях его голос весит больше других, потому что за ним выручка.

Важно знать: выдержит ли платформа пик сезона и когда будут доработки для крупных клиентов.

Знает сейчас: помнит, как позапрошлой осенью клиентский кабинет лежал полдня. Что после этого Борис переделал платформу и прошлый сезон прошёл без сбоев, знает смутно.

О работе с Борисом: «толковый, но до него не достучаться».

Узнаёт: на общих совещаниях и по слухам. Один на один говорили полгода назад.

Директор по продукту

Решает: приоритеты разработки, вместе с Борисом отвечает за сроки.

Важно знать: сколько разработка реально успеет и где будут задержки.

Знает сейчас: почти всё, они видятся каждую неделю.

О работе с Борисом: за год два острых конфликта из-за сроков, один так и не закрыт.

Узнаёт: напрямую от Бориса.

Операционный директор

Решает: на что пойдёт бюджет автоматизации складов.

Важно знать: сколько ручной работы и простоев убрали и что можно убрать ещё.

Знает сейчас: что новая складская система сократила ручную сборку заказов, и связывает это с Борисом лично.

О работе с Борисом: «держит слово и предупреждает заранее».

Узнаёт: напрямую, последний раз говорили месяц назад.

HR-директор

Решает: формально ничего, но варианты новой структуры для CEO и собственника готовит он.

Важно знать: кто в ИТ ключевой и насколько Борис держит команду.

Знает сейчас: только численность и текучку.

О работе с Борисом: ничего определённого, общих дел почти не было.

Узнаёт: из кадровых отчётов, один на один не говорили никогда.

Как читать карту

Главное видно по последнему вопросу: если почти про каждого ответ «узнаёт от моего руководителя», у вашей репутации тот самый bus factor, равный единице. Начинать лучше с тех, кто влияет на вас сильнее других, а знает меньше других, и сначала выяснить, что им важно, иначе любой рассказ о результатах они услышат как отчёт о загрузке. Ответы о том, как с вами работать, смотрите отдельно. Если кто-то из соседей скорее вспомнит конфликт или сорванную договорённость, этот пробел важнее любой нехватки видимости, и рассказами о результатах его не закрыть.

На карте Бориса всё это видно сразу. Собственник узнаёт о нём только от CEO, финансовый директор от CEO и из отчётов о расходах: уйди CEO, и собственнику узнать о Борисе будет не от кого, а у финансового директора останутся отчёты, где видны траты и не видно результатов. При этом финансовый директор готовит те самые цифры, по которым будут резать, а о результатах Бориса не знает ничего, так что начинать нужно с него. Заодно стоит перестать носить ему закупки на согласование в последний момент. Коммерческий директор помнит провал, а про исправление знает смутно, и это чинится одним разговором. С директором по продукту история другая: видимости там хватает, а доверие под вопросом, и незакрытый конфликт перевешивает любые рассказы о результатах. Сам за Бориса скажет только операционный директор, и такую строку на карте надо беречь.

Как закрывать пробелы

Что рекомендую? Пользоваться обычными рабочими поводами, которых и так хватает, а встречи под названием «расскажу о себе» не устраивать: они вызывают неловкость у обеих сторон. Когда ваша команда закрывает что-то, что касается соседнего отдела, сообщите его руководителю сами, коротко и на его языке. Например: «Мы закончили переезд биллинга на новую схему. Для вашей команды это минус два дня на закрытии месяца, сверки теперь сходятся автоматически. Если где-то не сойдётся, пишите мне напрямую». Три предложения и одна цифра, и в следующий раз этот человек будет знать, с кем имеет дело.

В общих отчётах пишите про эффект для бизнеса, а загрузку и объём работ оставьте для внутренних обсуждений. Своего руководителя можно попросить называть вас и вашу команду, когда он докладывает наверх: хороший начальник обычно не против, но сам об этом может и не подумать.

С начальником вашего начальника нужна осторожность. Если ходить к нему в обход прямого руководителя, это прочитают как попытку действовать через его голову, и вы потеряете доверие человека, который пока ещё за вас говорит. Поэтому делайте это открыто: предупредите руководителя заранее или позовите его с собой, а если в компании приняты skip-level встречи, пользуйтесь ими. Приходите с вопросом или предложением по задаче этого человека, а не с отчётом о своих.

Хорошему руководителю выгодно, когда его людей знают наверху: сильная команда укрепляет и его позицию, и это тот редкий случай, когда про win-win можно говорить без иронии.

С пробелами в доверии работает другое правило. Их закрывают поступками, о которых никто не просил: предупредить соседей о риске раньше, чем он стал их проблемой, или выполнить договорённость, которую было бы удобно забыть. Рассказать о таких вещах нельзя, их можно только сделать, и запоминают их надолго.

Для Бориса это выглядит так. Финансовому директору он сам приносит одну страницу: сколько компания сэкономила, когда на поддержке вместо трёх подрядчиков остался один, и где ещё можно сэкономить без риска для сезона. Там же договаривается заранее показывать ему план закупок на квартал. С коммерческим директором встречается на полчаса и приносит три показателя: сколько отправлений прошло через платформу в пиковые дни прошлого сезона, сколько было простоев тогда и сколько позапрошлой осенью. С директором по продукту садится закрывать старый конфликт и договаривается, как они будут вместе предупреждать остальных о сдвиге сроков. HR-директору за одну встречу рассказывает, кто в команде ключевой и почему. А к собственнику идёт через CEO и открыто: предлагает вынести на ближайшую стратегическую сессию пятнадцать минут про технологические риски и экономию и выступить там вдвоём.

Обновлять карту имеет смысл раз в квартал и после любых перемен наверху.

Когда строить карту

Капитал доверия копится месяцами, а тратится за одно совещание, на котором решают, кого оставить. Говорить за вас на нём будет то, что о вас успели узнать раньше. Сани, как известно, готовят летом, и с картой видимости то же самое: её строят, пока зима не дошла до вашей компании, и разговор с главой соседнего отдела выглядит обычным рабочим разговором. Когда реорганизация уже объявлена, тот же разговор прочитают как попытку спастись.

Михаил Торчинский

Автор телеграм-канала Torchinsky – the Opportunity Maker, топовый хедхантер, карьерный стратег и основатель Torchinsky Executive Consulting.