[7/10] Как принимать решения, когда всё меняется и данных не хватает?
Пошаговое руководство по управлению неопределенностью
Привет! На связи Илья Прахт, тренер и эксперт Стратоплана, СTO-консультант и ментор. Как и любой менеджер, я постоянно работаю с неопределенностью. И потому очень хочу с вами сегодня об этом поговорить. Не поделиться тайным знанием, не поумничать, а именно поговорить.
Давайте начинать. Типичная история одного типичного проекта.
Психология принятия решений и «Беличий транс»
На одном нашем проекте сработал риск. Самый обычный: не слишком серьёзный и не слишком вероятный. Один из субподрядчиков не успел вовремя сдать функционал, без которого мы не могли двигаться дальше. Именно через эту задачу проходил весь критический путь проекта.
И проектный менеджер поймал «беличий транс». Знаете, что это такое?
Сейчас расскажу.
Когда к белочке в парке подходит человек и протягивает ей орешек, в ее голове начинают конфликтовать два противоположных рефлекса. Первый — перед ней человек, опасность, надо бежать. А второй — перед тобой еда, вкусняшка, надо подходить и забирать. И белочка замирает, слегка покачиваясь вперед-назад, как будто никак не может решить, что же ей выбрать. Если вам когда-нибудь приходилось кормить белок, наверняка вы тоже такое наблюдали.
Но вернемся к нашему менеджеру. Его состояние было очень похожим в тот момент на состояние той самой белки. С одной стороны — у нас проблема, это ненормально, надо что-то делать, активироваться, мобилизовывать команду и срочно помогать подрядчику. С другой — ну есть же контракт, бюджет, команде не хватит компетенций, не просто же так это все на аутсорс отдали, а значит, надо просто подождать. В итоге принять решение он не может, теряет драгоценное время, усугубляя проблему до уровня кризиса.
В случае с проектом подключаются менеджеры более высокого уровня, помогают решить эскалацию, и ситуация более-менее выравнивается. В худшем случае, теряется время. А представьте, если в такой «беличий транс» впадет какой-нибудь директор, потому что, например, нужно применить кризис-менеджмент и уволить полкоманды? Или СЕО-фаундер компании, потому что надо закрыть любимый продукт, чтобы сохранить ресурсы для остальных?
Сложные решения, которые приходится принимать в условиях высокого уровня неопределенности, просто выжигают когнитивный ресурс руководителя. А чем сложнее ситуация и больше эта самая неопределенность, тем меньше времени на анализ и эксперименты: просто нужно действовать.
В условиях «зимы» это особенно критично. Выгоревший руководитель не способен принимать быстрые и хотя бы примерно верные решения. Пользы бизнесу от него мало, зато его работа ложится на плечи боссов и фаундеров. И, как в «Кин-дза-дза!», очень скоро выяснится, что скрипач не нужен.
Реактивное vs проактивное управление: выбор стратегии
В чем был не прав наш проектный менеджер из кейса? Совершенно верно, он не управлял рисками, не контролировал ситуацию. И в итоге был вынужден решать проблему реактивно в моменте, «тушить пожар». А как это делать — не очень понятно: сценариев много и они все плохие. Таков уж менеджмент, увы. Можно ли было действовать иначе? Однозначно, да — проактивно. Что это значит — давайте разбираться.
Если мыслить глобально, есть две стратегии поведения для руководителя: реактивная и проактивная.
Реактивная — ответные действия на свершившееся событие, problem solving, «тушение пожаров».
Проактивная — подготовка к событиям до их наступления, чтобы «пожара» не случилось.
Менеджерская работа, ровно как и менеджерский талант — это постоянный поиск баланса. Потому как у каждого подхода есть свои минусы и плюсы.
Мало занимаешься проактивным подходом — живешь в постоянных «пожарищах».
Много занимаешься — живешь в каких-то вымышленных картинках реальности, а не «в полях». Рисков много, все постоянно учитывать и контролировать невозможно. Но и забивать на эту прекрасную и очень интересную область менеджмента тоже нельзя — последствия понятные.
Какой вывод? Как в том меме: нужно и не открыть ворота, и не закрыть их, а открыть чуть-чуть. И для этого есть хороший инструмент, который называется сценарное планирование. Давайте теперь про него поговорим.
Сценарное планирование — работа с рисками «чуть-чуть»
Итак, что же такое сценарное планирование? Вместо формирования сложных и унылых реестров рисков мы определяем хороший, правильный сценарий идеальной жизни. Он нелинеен, конечно же. И потому в точки возможного ветвления мы добавляем предположения — ассампшены (assumption). Например: «если не будет пробок, я успею в аэропорт» или «если в буфете будет моя любимая булка, у меня будет обед», «если контрагент погасит дебиторскую задолженность, я заплачу зарплату всем сотрудникам» и т. п.
Далее для таких точек ветвления логики мы можем предусмотреть разные сценарии:
Все, что нам останется, — это определить триггеры и бенчмарки, чтобы своевременно понять, «стрельнул» ассампшен или нет. Точно так же, как и с рисками. Далее сидим и мониторим. Но уже не весь реестр рисков на десятки стандартных пунктов, а всего несколько ключевых ассампшенов, от которых зависит наш план.
А теперь снова вернемся к кейсу с нашим проектным менеджером. Как здесь можно было использовать сценарное планирование?
Во-первых, определить предположение: наш субподрядчик отдаст нам функционал вовремя (без задержек, с хорошим качеством, без перегруза нашей команды и т. п.).
Во-вторых, сформировать три сценария действий:
🟢 Зеленый — идем по плану критического пути, работаем.
🟡 Желтый — небольшая задержка не критична для графика проекта, если мы найдем, чем полезным занять команду, значит, нужно подготовить бэклог работ на такой случай.
🔴 Красный — полный фейл подрядчика, все сроки провалены, проект под угрозой. Сценарий маловероятный, но очень неприятный, и значит, лучше всего подготовиться к нему заранее, пока есть когнитивный ресурс для этого. Сделать альтернативный план, посмотреть других поставщиков, подумать над другим техническим решением и т. п.
И последний шаг — определить триггеры через точки контроля результата подрядчика.
Вот и все. Мониторим, сверяемся, запускаем нужный план. А если таких ассампшенов будет не один, а много, как в реальном проекте, то у нас получится четкая инструкция на разные случаи жизни. Но повторюсь, сильно меньше и проще, чем реестр рисков по PMBOK-у.
Получается примерно такой артефакт:
Ну и для нашего кейса:
Обратите внимание! В результате у нас есть не только планы на будущее, но и четкий список дел на сегодня, как подготовиться к тому, чтобы непопадание в изначальный план проекта не стало для нас крахом.
Практические рекомендации: ошибки и антидоты
Подход сценарного планирования не выглядит сложным, и он под силу каждому. Но есть несколько распространенных ошибок, которые превращают его в очередной инструмент бюрократии или бесполезный артефакт. Ниже список типовых ошибок и антидотов к ним:
Золотое правило: «План — ничто, планирование — всё».
Ценность процесса не в артефакте, а в том, что ваш мозг уже «прожил» кризис и знает выход. Не просто знает и помнит, но и составил очередной план, как из него выходить. Этот план лежит в столе и ждет своего часа. Может быть, он не понадобится. Но если ассампшен «стрельнул», вы не бегаете в панике и не замираете, как белочка, а достаете готовый план и реализовываете его.
Заключение: результат для новой роли
Правильный баланс между проактивностью и реактивностью — это, безусловно, талант настоящего лидера. Но и это же основа антихрупкости той модели управления, которую вы применяете. А метод сценарного планирования позволяет нащупать этот баланс для себя, достаточно эффективно решать возникающие проблемы, при этом сохраняя холодную голову в непростое время.
Ведь именно такой менеджер и нужен бизнесу во время «зимы». Как раз он приносит результаты и пользу компании без лишнего геморроя и проблем. Ну а на случай, если ваши дороги с компанией начинают расходиться, у вас тоже должен лежать в столе специальный «красный» план, чтобы не поддаваться эмоциям в непростое время и быть готовым к любым поворотам судьбы.
Сценарное планирование — это способ делать что-то сегодня, чтобы завтра у вас был нужный результат.
Начните прямо сейчас: сформулируйте 3 главных ассампшена вашего текущего проекта, подумайте над зеленым, желтым и красным сценариями для них, определите триггеры для контроля и попробуйте следить за ними на протяжении проекта. Должно стать проще.
Илья Прахт
Тренер и эксперт Стратоплана, СTO-консультант и ментор.
