Управленческий марафон: Что делать, если вы не можете отказать начальнику?

(время чтения 2 минуты)

[10/20] Управленческий марафон

Всегда говорю «да»
Что делать, если вы не можете отказать начальнику

Здравствуйте, коллеги. На связи тренер Стратоплана Павел Шевелев. Сегодня хочу рассказать вам поучительную историю про Петра-молодца, который говорил начальнику «да» без конца. И о том, к чему это в итоге привело

Погружение в дедлайны

Петр долгое время работал на разных позициях в IT, пока не захотел расти. Потянуло его на более интересные задачи и более высокую оплату. Вполне нормальное желание. Наш герой нашел себе новую работу, которая сулила ему все, о чем он мечтал. Петр был очень рад, пока… пока начальник не зачастил к нему с новыми задачами, количество которых росло каждую неделю в геометрической прогрессии. Так как Петр был новым сотрудником, он боялся отказать руководству, чтобы не произвести плохого впечатления. Таким образом, он продолжал набирать на себя новые проекты. Надо сказать, что помимо любимого коврика для компьютерной мышки, со старой работы Петр принес на новую еще и рабочее кредо: «Возьму, а там разберемся».

Следуя этому девизу, он набрал огромное количество проектов и занимался в первую очередь теми, которые были ему интереснее и понятнее, не представляя себе общей картины дедлайнов. И все вроде бы шло неплохо, пока однажды на общекомандном синке его не попросили отчитаться о тех проектах, к которым он, как на зло, даже не приступил… Выглядело все так, как будто он больше месяца ничего не делал и на текущий момент ничем не занимается. Помимо невнятных оправданий, крыть Петру было нечем.

В чем проблема

Что же пошло не так? А то, что автоматическая приемка задач при отсутствии планирования и в совокупности с неуверенностью в себе может разрушить все мечты даже самого талантливого сотрудника. А также лишить команду ожидаемого результата. И выходит так, что один человек может подставить многих своих коллег.

Помимо Петра ко мне на консультации часто приходят клиенты с подобными проблемами. Возможно, и вы прошли или до сих пор проходите через нечто похожее — принимаете в работу все, что приходит. Состоявшиеся взрослые люди по привычке из детства боятся отказывать тому, кто «старше и выше», а потом им приходится иметь дело с последствиями своей безотказности. Данный вопрос актуален для многих, но решают его все по-разному. Кто-то меняет компании, оправдывая это тем, что это просто было «не то и не мое», а кто-то пытается барахтаться и выплывать.

Правда в том, что чаще всего проблема в неправильной приемке задач и непонимании логики руководителя.

Распространенные заблуждения

Начать нужно с понимания руководителя. Нам кажется, что он не приемлет отказа, что нужно соглашаться, чтобы руководитель был лоялен к вам. На самом деле менеджер не ожидает, что вы взвалите на себя все, что он принесет. Он хочет чтобы вы взяли на себя ответственность не за сам процесс работы, а за ее итог. Иными словами, он не ждет послушания, он ждет результата.

Откуда вообще берется неумение отказывать? Чаще всего из нашего бэкграунда. Какими бы строптивыми и самостоятельными мы ни были в детстве, в большинстве случаев взрослые убеждали нас в том, что мир сильнее и ему нельзя возразить. Более того, в детстве нас, скорее всего, хвалили именно тогда, когда мы были оверзагружены и делали очень много всего. А если делали что-то одно или вообще ничего не делали, это воспринималось взрослыми в негативном ключе. Продолжая жить по похожему сценарию всю оставшуюся жизнь и накидывая на себя как можно больше задач мы как будто подсознательно ждем, что нас похвалят. Мы продолжаем обслуживать интересы других, чтобы удовлетворить их и быть «хорошим мальчиком» или «хорошей девочкой». Самое главное — хорошо выглядеть, и неважно, что за этим фасадом скрывается. В итоге мы набираем на себя столько, что ничего не успеваем, и все равно другие оказываются нами недовольны.

Если узнали в этом описании себя, хочу сказать, что мир не виноват, и вы сами создаете для себя невыгодную со всех сторон ситуацию. Хорошая новость в том, что эту проблему можно решить, и я сейчас расскажу вам, как.

Фильм ужасов

В своей практике я часто замечаю, что для моих клиентов, выросших на постсоветском пространстве, очень важно быть (или по крайней мере выглядеть) «правильными». Им очень сложно победить в себе стремление нравиться и получать одобрение окружающих. Но если конкретно вам оно мешает жить и работать, задайте себе два вопроса:

1. Что случится, если я не возьму на себя новую задачу? Нарисуйте себе кино и во всех красках представьте дальнейшее развитие событий. Большинство людей рисует страшное кино.
2. Учитывая то, что на вас уже много задач, выполнение которых для руководителя тоже важно, что будет, если вы откажетесь от еще одной?

Небольшая подсказка любителям фильмов ужасов. Руководителю важно, чтобы задачи, которыми вы уже занимаетесь, были выполнены. Как вы думаете, он вас уволит?
Если ответ на второй вопрос был «нет», поздравляю вас, это ваше первое «нет» в череде отказов, которые вам отныне предстоит делать. И да, скорее всего, вас никто не уволит, потому что вся работа, уже возложенная на вас, зависнет. Понимая это и почувствовав некоторую уверенность, можно найти в себе силы сказать «нет» не только шепотом или про себя, но и вслух, в лицо руководителю. Но как это сделать корректно, чтобы не лишиться его лояльности?

Как отказаться, если нужно

Для этого потребуется предварительная подготовка, которая впоследствии, я надеюсь, станет вашим рабочим инструментом.

• 1 ШАГ. Определите дедлайны по всем задачам.
• 2 ШАГ. Начните дробить задачи на части, чтобы видеть, как достичь желаемого результата к дедлайну.
• 3 ШАГ. Кусочки этих задач необходимо внести в свой планнер, распределив по дням, сколько времени занимает выполнение каждой из них.

Таким образом, перед вами появится полная картина вашей фактической загруженности по проектам. Например, если вы знаете, что дедлайн по задаче через месяц, то вам нужно разбить ее на 20 частей по 2 часа в день. В остальное время дня вы параллельно занимаетесь другими задачами, разбитыми на такие же отрезки. Когда все текущие проекты распределены подобным образом, видна загрузка в часах на каждый день. Становится понятно, можно ли ещё туда что-то вставить и если да, то сколько времени в день можно уделить новой задаче. С этим пониманием и нужно разговаривать с руководителем. Тогда становится очевидно, когда именно отказать просто необходимо. Или, если есть возможность взять еще один проект, сразу видно, сколько времени в день можно ему уделить и исходя из этого согласовывать делайн. Существует еще несколько моментов.

1. Вы не обязаны браться за решение проблемы, которую не вы создавали. Кто создал проблему, тот ее и решает. Не забирайте ответственность у своих коллег, начальства и заказчиков. Потому что если вы будете продолжать это делать, то рано или поздно убьетесь. Важно: вежливое, правильное, аргументированное сопротивление и отказ от не вами созданной проблемы.
2. Быть упрямым — это нормально. Нельзя опираться на то, что не сопротивляется. «Я не буду это делать потому, что… Я не хочу вас подводить. Посмотрите мой планнер, это сюда не влезет или пострадают результаты». Все аргументированно. Если 9 из 10 менеджеров позволяют вешать на себя, повышение получит тот 1, который отказывается. Молчаливое согласие создает прецедент возникновения подобных ситуаций в будущем.
3. Говорим максимально без эмоций. Без подстроек и приседаний, не оправдываемся. Опираясь на цель и на функциональный профиль вашей позиции, а также на задачи и приоритеты.

Пример аргумента:

«При текущей загрузке, если я возьму еще и эту задачу, то либо упадет качество выполнения всех уже имеющихся на данный момент, либо на какие-то из них просто не хватит времени (показываем планер со сроками и цифрами). Пострадает общий результат. Поэтому сейчас вынужден отказаться»

ИЛИ (если берём задачу)…

«При текущей загрузке уделить данной задаче смогу час в день, давайте выберем подходящий под ситуацию дедлайн»

Когда мы начинаем говорить с руководителем на языке цифр и фактов, объясняя, почему мы сейчас не берем еще одну новую задачу, нам самим проще это принять, а руководителю становится понятно, почему ему отказали. С таким инструментом вы будете чувствовать себя увереннее и всегда сможете себя отстоять. Более того, ясная картина того, что вы делаете, будет не только у вашего менеджера, но и у вас.

Хэппи энд

Возвращаясь к моему клиенту Петру, хочу сказать, что переживать за него не стоит. Он за один вечер нарисовал себе таблицу с проектами и показал ее своему боссу. Репутация его была восстановлена, позиция сохранена, а уверенности и удовольствия от работы только прибавилось.

«У меня другая ситуация…», — скажете вы и будете правы. Не надо даже нам рассказывать про то, что у вас область с высокой степенью неопределенности, никто никогда такого не делал, непонятно, сколько времени займет распараллеливание вашей системы, а еще плавающие баги… Это все понятно — одной статьей все вопросы не решить. Я хотел подчеркнуть одну простую мысль: «Профессиональная жизнь практически каждого из нас может быть полна сюрпризов, и иногда проблемы кажутся катастрофическими, хотя по факту могут быть решены проще, чем кажется. Особенно если узнать, как именно это можно сделать…» 

И в этот момент появляемся мы со своими программами, которые спроектированы именно под ваши запросы и в которых мы помогаем вам на практике прожить многие рабочие процессы, чтобы потом вы могли с полной уверенностью интегрировать их в вашу реальную профессиональную жизнь. В этих программах мы прорабатываем типовые проблемные ситуации и нарабатываем полезную управленческую «толстокожесть», которой… нашим студентам часто не хватает.

Заходите и выбирайте ту программу, которая актуальна именно для вас. Новые потоки стартуют уже в сентябре: «Команда. Инструменты управления», «Школа руководителя отдела», «Школа технического директора» и «СЕО 3.0. Стратегия и тактика».

До скорой встречи в Стратоплане.

Искренне ваш,

Павел Шевелев