Управленческий марафон: Как разобраться с коллегой, который ничего не делает?

(время чтения 5 минут)

[8/20] Управленческий марафон
Как разобраться с коллегой, который ничего не делает

ЧАСТЬ 1. Страсти по кетчупу

В этой части мы узнаем, что смешивать специи на заводе по производству кетчупов — это работа, полная драмы и подводных камней, а также познакомимся с проблемой, которая время от времени штормит если не вашу команду, то соседнюю — сто процентов

Кирилл технолог. Его работа — подбирать и смешивать в правильной пропорции ингредиенты. Когда я познакомился с ним на тренинге по решению проблем (модный нынче Problem Solving), он выглядел как человек, который эти самые проблемы решает по сто штук в день. Хотя одну ситуацию он грамотно «разрулить» не сумел и решил вынести ее на групповое обсуждение прямо на тренинге.  «Я хочу поговорить про безответственность, о которой мы молчим, но делать вид, что никто не замечает слона в комнате, когда он там есть, уже не получается. Мои коллеги считают, что если они совершают ошибку, то это уже не их проблема. Почему-то я, как и мой руководитель Мария Олеговна, считаем уместным задержаться после работы, чтобы исправлять как свои ошибки, так и ошибки вот этих вот ребят… а им проще отправить некондиционку на склад и пусть она там плесневеет до второго пришествия…», — начал Кирилл. 

И пока рука Кирилла неуверенно очерчивала круг из половины присутствующих, Мария Олеговна, опытный и видавший виды руководитель группы, ведущий технолог и заслуженная королева кетчупов и майонезов, напряженно сглотнула. Она знала, что именно так достало Кирилла, однако понятия не имела, как отреагирует на подобное заявление Адам Борисович, директор группы снабжения и рецептуры.

 «Ничего у нас не плесневеет. На складе стерильно», — зарычал Адам. — А вот кто разрешил спускать в унитаз деньги завода, мы сейчас разберемся. Я давно замечаю, что пора начать вычитать из зарплаты стоимость испорченных материалов», — распаляясь, добавил он.

Учитывая, что стоимость этих материалов в заводских объемах сравнима с годовыми зарплатами, а голос возмущенного господина Адама Б. завывал и хрипел, как двигатель болида Формулы 1 на старте, вся группа мгновенно превратилась в гудящий улей с горячим обменом любезностями, обвинениями и угрозами.

В итоге Кирилл был категорично назван выскочкой и самовлюбленным подхалимом, который и сам работать не умеет. Борисович продолжал обещать во всем разобраться и наказать каждого виновного. А Мария Олеговна, его непосредственная подчиненная, долго пыталась всех успокоить и убедить, что при каждой ошибке она лично все бросает, выбегает на место событий и там лично решает все сложности наилучшим для завода образом. Хотя это и звучало обнадеживающе, ее мало кто слушал, потому что это никак не успокаивало обезумевшего от халатности коллег Адама Борисовича и технологов, которые были готовы смешать Кирилла со специями и пустить на кетчуп за тройное преступление: «стукачество», «ложь» и «самовлюбленную морду».

Оставим на время эту горячую компанию. Тем более, их ситуация не уникальна. Думаю, вы согласитесь, что и в доброй сотне других команд на нашей планете, например, в IT, кто-то именно в эту самую секунду уверен, что вполне конкретный человек из его компании выполняет свои обязанности дизайнера или программиста «спустя рукава». А уж если мы перейдем от специальностей прикладных к руководящим позициям… то там процент безответственных лентяев и того выше. 

ЧАСТЬ 2. От лирики — к практике

В этой части мы переходим от слога художественного к деловому и пробуем убедить вас, что важно научиться говорить о проблемах в команде не дожидаясь, пока эмоции выжгут мозг изнутри

Стратоплан обучает руководителей уже более 15 лет. За это время на сотнях кейсов мы убедились: если коллега работает хуже, чем следует, об этом обязательно и всегда надо разговаривать. Разговаривать — не значит обвинять или осуждать. Это только усугубит ситуацию. Но молчать «в тряпочку» — явно не лучшее решение. На это есть целый ряд причин:

1.     Мы с вами — социальные обезьяны, и как у всех сородичей нашего вида, потребность в справедливости «вшита» в нашу нервную систему. Это показали многочисленные эксперименты. Когда что-то воспринимается нами как несправедливость, это повышает общий уровень стресса, снижает мотивацию и повышает конфликтность. Если вы не поговорите с коллегой и руководителем напрямую о неодинаковых требованиях к выполнению работы, то очаг возбуждения в вашей нервной системе, скорее всего, никуда не денется. В итоге от этого будет только хуже вам, вашим коллегам и вашему работодателю. 

2.     Работа в команде эффективна тогда и только тогда, когда ее члены вовлечены в процесс и заинтересованы в общем успехе. Как только ваш коллега начинает работать хуже всех, и эта проблема никак не решается, естественное желание стараться выполнять свои функции лучше исчезает также и у других сотрудников. В итоге, если промолчать и не решать вопрос, через некоторое время вы обнаружите себя в окружении довольно безразличных к общему результату людей, которых и командой сложно назвать. 

3.     Неумение решать спорные ситуации и неготовность это делать в команде — один из основных пяти признаков слабой, неэффективной групповой работы. И если вы не умеете решать подобные проблемы, то знайте: пока не начнете — не научитесь. В результате этого за несколько лет количество скрытых конфликтов естественным образом вырастает в хороший такой забор между вами и другими людьми. И вы будете соавтором той самой слабой и неэффективной командной работы.

Вывод: несправедливые ситуации и обманутые ожидания нужно открыто обсуждать с коллегами и руководителем. Другое дело, что это бывает довольно непросто. И это вполне объяснимо. Если не сказать о проблеме, она останется и у нее будут последствия. Если сказать — есть риск, что это подорвет ваши отношения с коллегами и добавит негативных эмоций. Если не поговорить об этом с руководителем, он с большой вероятностью решать проблему не будет, в результате чего ваше отношение к нему явно ухудшится. В результате вы будете недовольны не только коллегой, но и своим менеджером. А если все же обсудить вопрос с ним, то неизвестно, какие последуют действия с его стороны. Готовы ли вы к тому, что последствия будут необратимы, и ваши коллеги обвинят в них вас? В общем, рисков много. Но лишь до тех пор, пока у вас нет проверенной методологии. Современные инструменты эффективной деловой коммуникации содержат набор принципов, которые позволяют решать подобные ситуации конструктивно и управляемо.

ЧАСТЬ 3. Рабочие принципы конструктивной коммуникации

Принцип 1: безоценочность 

Только объективные наблюдения, без обвинений. Допустим, вы услышали, что «они халтурят». Что это значит? Да все что угодно. Может, то, что они устают от большого числа заказов и не успевают себя же перепроверить. А может, что часть требований к оформлению документации им непонятна и они не видят смысла ею заниматься. А, возможно, им пообещали одни условия, а по факту предоставили другие, и сотрудники обижены и делают только ту часть работы, на которую есть настроение. Как только в речи появляются оценивающие обобщения, мы уже точно не говорим о сути вещей. Мы говорим о личных эмоциональных переживаниях, да и то не в самой полезной форме. Поэтому только безоценочно и только о тех объективных событиях, которые можно наблюдать. Ценность безоценочного объективного языка состоит в том, что он помогает передать суть событий без обвинений, оценок и своего субъективного восприятия.

«А как же быть со своим субъективным восприятием? Ведь если мне от этого действительно нехорошо, то мне что, молчать об этом?», — резонно спросите вы. Верно, молчать не стоит. Важно так и сказать: «Мне от этого нехорошо. Я теряю уверенность в том-то и в том-то» или «Когда это происходит, я начинаю злиться, потому что у меня есть ожидание, что…». Озвучиваете свои ожидания, но безоценочно и языком описания, а не ставя диагнозы всем окружающим.

Принципы 2 и 3: актуальность и своевременность

Говорим с теми, кто может изменить ситуацию, и говорим об этом сразу после возникновения ситуации. Желательно не позднее, чем через 48 часов. Чем дольше длится ситуация, тем больше накоплено эмоций и противоречий. Можно сначала обсудить произошедшее с коллегами, а потом всем вместе — с руководителем. А если время уже упущено? Что ж, все равно нужно обсуждать.

Принцип 4: учитываем позитивные намерения

Другая сторона всегда действует наилучшим возможным образом из всех ей доступных, для удовлетворения важных для себя потребностей. Даже если вам так не кажется. На практике это означает, что чтобы люди ни делали, они делают именно это, именно так и именно потому, что это для них важно. Это их способ получить что-то ценное. И при этом они не видят лучшего для себя способа достичь желаемого. Мы можем даже не догадываться о настоящих причинах. Поэтому после того, как мы безоценочно описали ситуацию, важно узнать, почему на самом деле другая сторона действует именно так. И исходить нужно из доброжелательной уверенности, что коллега хочет добиться чего-то хорошего и важного, просто мы пока не понимаем, чего и почему. Это не самообман, а глубокий и мудрый способ видеть истинные причины поведения других людей. Многолетний опыт и анализ тысяч и тысяч конфликтов, споров и противостояний привел к тому, что ведущие эксперты в сфере коммуникаций сошлись на одном – истинные намерения людей всегда позитивны.

Важно преподносить ситуацию не так, будто вы жертва жестоких и несправедливых коллег. Нужно лишь описать события, сказать, как вы себя в связи с ними чувствуете, и спросить, как на ситуацию смотрит руководитель. Принцип позитивного намерения хорош еще и тем, что он помогает принять разнообразие. Все люди очень разные. Возьмем лишь только типы трудовой мотивации. Если вы об этом раньше не задумывались, они неплохо расширяют картину мира. Почему для отдельно взятого Кирилла работа его коллег-технологов может выглядеть как безответственная? Даже если они действуют очень даже ответственно исходя из своей какой-то логики.

Есть «Идейная» трудовая мотивация. Это когда человеку важно реализовать замысел компании, быть причастным к тому, чтобы доставить ценность клиентам.

А есть «Амбициозная». Когда сотруднику важно преодолевать трудности, достигать новых высот, решать задачи, которые до него никто не решал.

Еще существует «Профессиональная». Для людей с такой мотивацией в работе важнее всего развитие, новые интересные методы, профессиональный рост и отсутствие скуки. 

По сути, если в одной компании встретились три человека с характерным «сдвигом» в сторону одной из мотиваций, то каждый из них хочет работать хорошо по совершенно разным причинам. В итоге в одной и той же ситуации один из них будет стараться сделать работу как можно лучше, в то время как другие двое будут делать ее ровно настолько, насколько нужно, чтобы к ним не было особых претензий.

Четвертый вид трудовой мотивации — это «Материальная». Когда для человека материальное вознаграждение не на третьем или даже втором месте, а на первом. И он будет «выкладываться» ровно настолько, насколько в его субъективном понимании ему достаточно за это платят.

Пятый тип — «Регулярный». Человек вообще делает только то, что «регулируется» правилами и регламентами. Такие люди считают куда более разумным просто обменять свое рабочее время на стабильную зарплату и сделать ровно то, что нужно, чтобы тебя не уволили. Кроме работы есть миллион намного более важных для них дел.

Теперь становится еще более очевидно, почему для сотрудника с «Амбициозной», например, структурой трудовой мотивации человек с «Материальной» может выглядеть откровенным лентяем. А коллега с «Идейной» мотивацией будет считать дико безответственным человека с «Регулярным» типом мотивации.

Принцип позитивного намерения помогает увидеть, что чаще всего никаких проблем с «ответственностью», «ленью» и «отсутствием профессионализма» нет. Есть личные особенности конкретного человека и принятые руководством решения о том, кого наняли, как руководят и о чем договорились. И вот последнее — о чем договорились — и надо обсудить, чтобы эти договоренности всех устраивали.

Часть 4. Что вам теперь с этим всем делать

Кофе и круассаны — лучшее средство для того, чтобы угомонить возмущенных сотрудников. Это помогло и на тренинге для фабрики по производству кетчупов. Когда глюкоза в крови подросла, беседа потекла более спокойно. Я попросил каждого из присутствующих ответить на вопрос: «Что для вас так важно в этой ситуации, что вы выбрали вести себя подобным образом?»

Кирилл: «Меня учили, когда я только пришел на завод, что ошибки надо исправлять сразу же. Когда ты смешал ингредиенты в неправильной пропорции, пересчитай, сколько чего добавить, чтобы получить пусть больше, но нужного по пропорциям материала. И тогда его не надо будет списывать на склад и клеить на мешки стикер «некондиция». И если кто-то делает иначе, мне обидно. Если нас учили именно так, почему я один это делаю?»

Адам Борисович: «Для меня крайне важна рентабельность производства. Если кто-то списывает сырье из-за своей же ошибки и потом оно так и не уходит в работу — это потери. Мне они не нужны».

Другие технологи: «Согласно старому, еще «за царя Гороха» написанному регламенту, если прямо сейчас нет потребности в большем объеме сырья, домешивать ингредиенты не нужно, а нужно отправить этот материал на склад со стикером «некондиция». И согласно тому же регламенту, на месячной планерке проводится анализ остатков на складе и принимается решение по всем некондиционным материалам. В случае ошибок мы информируем Марию Олеговну и отправляем материал, согласно регламенту, на склад. А иначе можно и до восьми вечера с работы не уйти».

Как вы помните, типы трудовой мотивации и личная правда у каждого своя. Для нас важно не найти единственную правду на земле, а заключить договоренность, которая всем подойдет.

Мария Олеговна: «Конечно, исправлять ошибку сразу в большинстве случаев выгоднее для бизнеса. Но не всегда. Вот у Оленьки дома дети одни, а Петя учится по вечерам. Лучше подумать о том, что делать с остатками, вместо того, чтобы ребята задерживались после работы. Поэтому я и стараюсь помочь, где могу, а где не успеваю сама — значит, склад и «некондиция». Если Кириллу обидно, он тоже иногда может попросить о помощи»

Адам Борисович послушал всех и выдал решение (не зря он все-таки директор):
«Будем делать иначе. Мария Олеговна, с сегодняшнего дня вместо того, чтобы бежать и спасать каждого технолога после его ошибок в расчетах, пишите для меня и всех остальных коротенькое письмецо. Сегодня ошибка такая-то, технолог такой-то, решаю, что целесообразно исправить ошибку сразу же, или считаю, что целесообразно отправить на склад. Как Мария Олеговна решит, так и делает. Но делает не Мария Олеговна, а тот технолог, который ошибся. Если дети там или учеба, просите о помощи коллег лично, но это в порядке исключения. Штрафовать за ошибки не будем. Но вот учет остатков склада, включая «некондицию» и работу с ней, надо будет пересмотреть»

Мария Олеговна как-то плечи расправила даже, словно с ее души камень сняли и разрешили наконец не вывозить на себе чужие ошибки. И технологи все, включая Кирилла, поняли, что решение в целом справедливое, и теперь все в равных условиях.

Безоценочно описать ситуацию и понять позитивные намерения сторон — это великое дело. Может оказаться, что в команде нет безответственных или ленивых, а просто есть «дыра» в правилах игры, и ее надо «починить» хорошим решением. А решения такие можно находить сообща.

Здесь должны были бы быть рекомендации для вас: как вам поступать и что теперь делать. Но у меня есть позитивное намерение оставить вам возможность самим решить, что делать с этим всем в вашей жизни. Так что поступлю непрофессионально и безответственно, и рекомендации в конце формулировать не буду.

Успехов и до встречи в программах Школы менеджмента «Стратоплан». Уже в сентябре стартуют наши обновленные курсы: «Команда. Инструменты управления», «Школа руководителя отдела», «Школа технического директора» и «СЕО 3.0. Стратегия и тактика».

С любовью и удовольствием,
тренер Стратоплана, коуч
Антон Корчинский

8 августа мы провели мини-эфир с Мариной Иваненко. Узнайте, что делать, если руководитель только мешает проекту или вашей карьере. Рассмотрели объективные и субъективные причины подобной ситуации. Поговорили о том, что не работает в таких случаях, и о том, какие есть инструменты и варианты решений данной проблемы.

Запись эфира можно найти в TG-канале: https://t.me/StratoplanSchool/2831

Ваша Школа менеджмента «Стратоплан»