Управленческий марафон: Илон руки-ножницы. Как попасть на радар нужных для бизнеса сотрудников?

[6/20] Управленческий марафон
Илон руки-ножницы
Как попасть на радар нужных для бизнеса сотрудников

Чем они там все заняты

Неприятный, но очень наглядный пример взаимодействия бизнеса и инженеров.

Один парень с очень распространённым именем Илон купил достаточно известную компанию. Пришёл туда и сказал: «Что-то непонятно, чем вы тут все занимаетесь. Давайте сократим вас на треть». Программисты забухтели: «Как же так? Всё сломается!». Ходят слухи, что тогда Илон не стал долго ждать (время у него дорогое), а просто пришел с охраной и начал обрезать провода у серверов. Отрезал 50. Всё продолжило работать. Отрезал ещё 50. Никаких изменений. Сократил людей. Потом еще. Все работает. Напрашивается непопулярный вопрос: в чем он был не прав?

В чём проблема

Практически каждый новый приходящий СЕО, когда не может пообещать акционерам каких-то революций, проводит реструктуризацию и сокращает расходы. Это не оригинальная находка безумного Илона. Это стратегия сокращения издержек. Когда вы читаете про крупные сокращения, это не всемирная несправедливость, а зачастую ошибка менеджера среднего звена, который не смог защитить своё подразделение.

Когда карьера инженера идет на повышение, почти в каждом таком случае повторяется одна и та же история. 

У вас появляется значительно больше людей, на которых ваша работа влияет, а также тех, кто от вас что-то ждет, и тех, кто от вас зависит. 

Почему так происходит? Пока вы простой исполнитель и делаете что-то руками, всё понятно. Вам кто-то ставит задачи, вы их с кем-то согласовываете, и самое главное — вы к этому привыкаете. Привыкаете быть тем, кто называется IC (Individual Contributor). Но когда вы переходите, например, из позиции инженера в позицию менеджера, ситуация меняется. А действовать вы продолжаете из прежней позиции. Старое отпускать страшно, потому что это раньше работало. Всё было понятно. Но, минуточку, это были инженерные, а не менеджерские задачи. Из них только 5% составляли коммуникационные.

Человек так устроен, что хочет оставаться в старой парадигме. Мозг цепляется за то, что всегда приносило результат. А что теперь? А теперь свои решения нужно согласовывать с большим количеством людей и разговаривать с ними о том, что делает ваша команда. 

Тимлид — это своего рода антенна. Он должен информировать очевидных и даже неочевидных людей о своей работе и работе своего отдела. Как только вы становитесь на позицию менеджера, вы на одну ступеньку ближе к бизнесу. Вы начинаете думать не только о самом продукте, но и о пользователях, о конкурентах. Теперь за вашими действиями стоят действия других людей, например, менеджеров по продажам, которые будут продавать произведенный вашей командой продукт. И все эти люди должны понимать, что вы и ваши сотрудники делаете.

А вот об этом менеджеры как раз-таки и забывают. Забывают информировать. Чем выше вы продвигаетесь как менеджер, тем больший охват аудитории должен быть у вашего сигнала. Сначала вы были передатчиком, потом становитесь антенной, а затем и целой радиостанцией, которая сообщает в мир компании о том, что делает ваша команда или подразделение, почему это важно и какой результат приносит бизнесу.

О чём вещать: профессиональный эфир

Оказывается, что и о достижениях своих подчинённых нужно говорить. Если вы не сообщаете, насколько важная штука производится вашей командой, то об этом никто не узнает. Никто не узнает и внезапно заберёт у вас часть людей или урежет бюджет, потому что понятия не имеет, что вы там делаете. Важно сообщать про задачи, про функционал, про ресурсы, про бюджеты, про важность вашей работы, про ценность ваших сотрудников и так далее. Оповещать не только лиц, принимающих решения, но и многих других.

На языке Стратоплана это называется наведением прозрачности и заметности своей деятельности. Потому что через уровень, зачастую, вообще непонятно и не видно, что ты делаешь. Возможно, ваш шеф это знает, но тот, кто через ступеньку и распределяет бюджеты, может об этом не знать. Проблема с бюджетированием начинается именно на этом уровне.

Илон и Ко

Может, Илон и самодур, и в программировании не понимает. Но зато он знает, что у него в производственных компаниях каждый сотрудник делает. Он «обрезал провода у серверов в Х», а компания так и продолжает работать. И от того, что вы будете бухтеть и стоять на проходной с плакатами, мало что поменяется. Или растолкуйте, что вы делаете и в чём ваша ценность, или уходите с гордо поднятой головой. Он же ясно сказал: «Если вы не объясните, зачем нам столько серверов и людей, то мы их сократим». Не объяснили.

Павел Дуров, например, обслуживает Telegram командой в 30 человек. WhatsApp, для сравнения, держится на 3000 сотрудников. Наверное, они ждут, когда приедет очередной Илон с ножницами. Периодически и я был в этой ошибке. Потом наблюдал, как её совершали наши студенты. У меня была целая история, когда офис разработки, которым я руководил, закрыли. Потому что я считал, что руководитель офиса разработки должен заниматься только разработкой. Я не знал об одной из самых главных задач менеджера — информировании, потому что был молод и неопытен. Оказалось, что бюджеты были у людей, о существовании которых я даже не подозревал. А мой начальник не смог нас отстоять.

Правило бродкаста: с чего начинать и как часто это делать

В вашем рабочем еженедельном расписании должна стоять задача рассказывать коллегам, коллегам коллег и заказчикам, какая ваша команда полезная, эффективная и что за крутые вещи вы делаете. Рассказывать людям на разных уровнях. Это ваша первостепенная обязанность. «Что же делать, если сообщать не о чем?», — спросите вы. А у меня тогда к вам встречный вопрос. Чем вы и ваша команда тогда заняты на работе? Неприятный вопрос, но дает пищу для размышлений.

Если вы получили повышение и в первый раз на менеджерской позиции, либо вы на ней давно, но чувствуете, что не до конца перешли на новую должность, мы в Стратоплане создали для вас специальную программу «Команда. Инструменты управления». Приходите, и мы вас всячески поддержим в первые месяцы на новой позиции. 

Искренне ваш, 

Управляющий партнер Стратоплана Слава Панкратов

А на эфире мы рассказали:

Что делать при отсутствии инициативы в команде и как развернуть ситуацию

Сотрудники делают только то, что им говорят, и потом умывают руки до получения новых указаний. Это изматывает, не правда ли? На мини-эфире с Антоном Корчинским узнаете, как вернуть инициативу команде. 

Запись эфира можно найти в TG-канале: https://t.me/StratoplanSchool/2821

Ваша Школа менеджмента «Стратоплан»