Чувство ложной уверенности

Питерское утро началось с завтрака с интереснейшим собеседником, гостевым спикером нескольких наших програм.
— Когда ты долго работаешь в одной компании, начинаешь немного закостеневать… — Сергей рассказывал, почему он решил уйти из мира корпораций после 20+ лет успешной работы менеджером. — Поэтому и аутсорс, в который попал после этого, и небольшая продуктовая разработка — были сильно полезны. Изменения расширяют контекст менеджера.
Немедленно вспомнился собственный опыт, когда я трудился в Intel. У меня тогда была четкая картина мира: везде должно быть как в Intel. Я прочел пару толковых книжек (Демарко и Спольски), и картина мира стала полностью завершенной. С этой картиной в голове я и начинал читать тренинги.
Помню, приезжаю читать тренинг по отбору людей в команду. Излагаю ценное знание от Джоэла Спольски: в команду надо набирать людей толковых и ориентированных на результат. Smart + Get Things Done. Суперзвезд, короче. Потому что специфика ИТ отрасли такова, что один человек может работать в 10 раз круче другого. А получает он при этом всего в 1.5 раза больше. Это же экономически оправданно: нанимать таких людей! Продукты будут делаться быстрее, на другом уровне проектирования и качества. Продукт быстрее выйдет на рынок и все такое…
Напротив сидят и грустят менеджеры аутсорсинговой компании. А особенно грустит их директор, который понимает, что тренер советует им нанимать инженеров по цене в 1.5 раза дороже среднего. А заказчик столько за голову программиста не заплатит… В какой-то момент директор не выдерживает и начинает корректировать тренинг сразу на ходу: «Это все хорошо, а может быть. лучше набирать студентов?.. Ну да, они не опытные, но зато с горящими глазами…»
Если десять лет назад у меня были четкие ответы на все вопросы, то теперь ни на один вопрос сразу не ответишь. Приходится задавать десяток-другой уточняющих вопросов, чтобы покопаться в ситуации. И только потом получается сформулировать варианты решений.
Все отличается. Тип бизнеса, ситуация на рынке труда, история взаимоотношений, психотипы людей, их мотивационные факторы — все отличается. Без понимания всего этого — нельзя ничего делать.
Если менеджер в течение пяти лет работает в одной компании, с одними и теми же людьми, в однотипных проектах — этот опыт можно смело засчитывать как один год. А то и меньше. И не играет никакой роли название компании, бюджет проектов и самомнение менеджера.
Иногда общаешься с руководителями команд, и немного, извините за мой питерский слэнг, фигеешь. У них есть ответы на все вопросы. Такое ощущение, что они считают, что уже поймали бога за бороду, и единственная причина, почему их до сих пор не назначили директором по разработке Google — это чудовищная недальновидность Сергея Брина или Ларри Пейджа.
Классическая ложная уверенность. Как у начинающего водителя. Получил права, сел за руль, через месяц считаешь, что все уже повидал. Через год, первая серьезная авария тебя отрезвляет.
Помните как у Марка Твена: «Когда мне было четырнадцать, мой отец был так глуп, что я с трудом переносил его; но когда мне исполнился двадцать один год, я был изумлен, насколько этот старый человек поумнел за последние семь лет.»
Ложная уверенность. Завтра твою компанию/город/отрасль поразит кризис, и таких уверенных в себе менеджеров на рынке будет небольшая толпа. Если ты просто делаешь свою работу, ты стоишь на месте. Не стоит себя утешать фразами, что менеджер как коньяк, с годами становится все лучше. Становится лучше, если учится чему-то. А учиться можно, только меняя контексты и условия задачи.
Как понять, хороший ли ты менеджер сейчас, и чего ты стоишь как менеджер? Методик на эту тему придумано немало. Поговорим об этом предметно в следующий раз. Как раз с коллегой Панкратовым заканчиваем небольшой инструмент на эту тему. Не переключайтесь.
Продолжение следует >>