Управленческий марафон: Что делать, когда у бизнеса много хотелок, а ресурсов не дают?

(время чтения 2 минуты)

[3/20] Управленческий марафон
Что делать, когда у бизнеса много хотелок, а ресурсов не дают

 «Я хочу результаты! Но лишних ресурсов у нас нет, так что пользуйтесь тем, что имеете!»

Такую фразу из уст своего CEO или руководителя наверняка слышал каждый менеджер. И чем выше вы в иерархической пирамиде, тем чаще такие задачи получаете.

На связи Илья Прахт, СТО-консультант, опытный менеджер в IT, ментор и тренер Стратоплана. В свою бытность СТО и СОО я тоже не проходил мимо и часто получал подобные указания: «Нужно наладить работу ресурсного отдела и внедрить везде Scrum, но денег на найм нет», «Нужно запустить продажи нового направления, но маркетолога и РОП-а возьми из другого, уже работающего». Много разных интерпретаций одного и того же смысла: «Хотелки бизнеса должны быть исполнены, а ресурсов больше не дадим».

Цена вопроса

Практически на каждой Q&A-сессии, посвященной теме коммуникаций с ТОП-ами и стейкхолдер-менеджменту, подобный вопрос появляется в том или ином виде. А если попросить людей проголосовать за вопросы, то этот чаще всего оказывается в числе самых востребованных.

Попробуем разобраться, в чем же тут дело. Перво-наперво нужно понять, что всё-таки первично: результаты или ресурсы. Вариантов здесь два:

1. У бизнеса (или конкретного ТОП-а) есть четкое понимание задачи и результата, который он ожидает, и примерное (часто интуитивное) понимание необходимых для этого ресурсов. В общем, во главе угла — результат.
2. У бизнеса реально ограничены ресурсы, а результатов достичь нужно. И здесь также у конкретного ТОП-а есть в голове понимание, как и чего добиваться. Но, в отличие от первого случая, результат может быть обсуждаемым. Возможно, ваш руководитель даже ждет от вас как от профессионала, чтобы вы этот возможный результат для него обрисовали.

Что делать? Управлять ожиданиями вашего руководства. Но в зависимости от подхода аргументация будет немного разной.

Цифры вам в помощь

В первом случае, когда важен результат, нужно четкое объяснение, схемы, модели, подтверждающие, что нужны дополнительные ресурсы. А имеющимися ресурсами получится совсем не то, что ожидается. Напомню, у руководителя в голове уже есть своя «картинка мира» по этому поводу, но она интуитивная. А вы можете дать ему цифры, данные, факты. Эти вещи отрезвляют.
Что использовать для этого? Всевозможные финмодели, PnL, расчеты, прогнозы, метрики и показатели эффективности. Словом, любой аналитический инструмент, способный простым и понятным образом связать воедино запрашиваемый результат задачи и ресурсные затраты.

В истории про внедрение Scrum и стабилизацию работы ресурсного отдела я пребывал именно в такой ситуации. Была составлена четкая должностная инструкция сотрудника ресурсного отдела, определены основные KPI и метрики качества работы. Далее построены бизнес-процессы его работы, определен объем трудозатрат на достижение этих показателей. И потом всё посчитано в деньгах и оформлено в виде простой и понятной таблички в Excel. Несколько итераций обсуждения с руководством и попытки «поиграться» цифрами привели в итоге к пониманию, что текущих ресурсов недостаточно. Мне дали добро на расширение штата.

А теперь рассмотрим случай второй, где уже есть какие-то ресурсы. Вот сколько есть, и никак расширить их не получится. А ждут от вас просто наилучшего результата. Здесь также вам помогут четкие цифры и модели. Всё то же самое. Но здесь важна еще метапозиция и некоторое «послание» вашему руководителю: «Я тебя понимаю, я тоже хочу получить наилучший результат, уровень моего профессионализма позволяет мне добиться текущими ресурсами только этого, и сделать лучше я не смогу».
Какие инструменты помогают? Да всё те же: финмодели, бизнес-процессы, PnL и т.п. Важно только показать себя реальным профессионалом, а для этого не упираться в какой-то единственный вариант, а приносить сразу несколько опций, тем самым показывая, что вы проделали серьезную работу и у ваших слов есть реальное подтверждение. И в основе всего не сопротивление боссу, а большой объем выполненных расчетов и анализа.

В качестве примера дорасскажу вторую историю, где нужно было запустить продажи нового направления без расширения штата коммерческого отдела. Используя уже готовые подробные финмодели работающего направления, я сделал несколько возможных вариантов утилизации маркетологов и продавцов, что давало понятные и определенные объемы падения выручки этого направления. И далее под несколько опций освободившихся ресурсов я сделал финмодели для нового направления, показав тем самым возможные результаты, которые можно получить. Как отдельно по каждому направлению продаж, так и в коллаборации. Одна из опций давала небольшой рост общей выручки (меньший, чем хотелось CEO), но именно он был принят за основной. Мы договорились почти сразу.

Три шага навстречу

Резюмируя, могу сказать следующее. Перво-наперво следует понять: результаты и ограничения, которые вам выдает руководитель, — реальные или просто интуитивные (на всякий случай сэкономим). Далее, исходя из приоритетов, нужно проработать несколько вариантов с четким обоснованием в цифрах и деньгах, что сделать возможно, а что — нет. И после презентовать это руководству с четким посланием: «Я тебя услышал, я предлагаю вот такие варианты. Сделать результат и уложиться в ограничения по ресурсам одновременно я не могу».

Если вы попали в такую ситуацию и получили подобную задачу от вашего руководителя, попробуйте выполнить эти три действия. Не факт, что с первой же итерации получится убедить бизнес. Но вы сделаете очень значимый шаг в сторону возможности до чего-то договориться и точно покажете себя достойным профессионалом, способным вести диалог на «языке» цифр и денег. А это как раз тот «язык», на котором «разговаривает» бизнес.

Школа менеджмента «Стратоплан» помогает своим студентам узнать, как грамотно разговаривать с бизнесом, чтобы понять друг друга и достичь желаемых результатов. Приходите на наши курсы «Школа руководителя отдела» и «Школа технического директора» и начните разговаривать с вышестоящим менеджментом на одном языке, без переводчика.  

Искренне ваш,
тренер Стратоплана Илья Прахт

1 августа мы провели эфир на тему:

Где взять силы, если ресурс исчерпан, а продолжать работать надо

Если силы на исходе, а отпуск за высокими горами. Пенсия еще дальше. Радости от работы нет, сил тоже. Хочется просто лечь и лежать пластом года два. Что же делать? На мини-эфире «Кончился твой энерджайзер» с Павлом Шевелевым. Поговорили о том, как найти в себе дополнительные ресурсы и довести работу до конца, не упахавшись при этом в край. 

Рассмотрели:

• Убеждения, которые заставляют нас упахиваться
• Доступ к большей внутренней свободе
• Устройство нашего внутреннего ресурса и его резервы
• Грамотную самоорганизацию в условиях экономии ресурса

Смотрите, особенно если сил даже на это нет.

Запись эфира можно найти в TG-канале: https://t.me/StratoplanSchool/2809 

Ваша Школа менеджмента «Стратоплан»