Управленческое слабоумие как важный фактор развития
— Правда ли, что инженер Гаспарян выиграл в лотерею «Волгу»?
— Конечно правда, только не Гаспарян, а Петросян, не инженер, а бухгалтер, не в лотерею, а в преферанс, не «Волгу», а 100 рублей, и не выиграл, а проиграл.
Помните, был такой анекдот? Такое ощущение, что по этому анекдоту и живем… Приходит тимлид со словами: «Все, Сергей в команду не вписывается, с людьми ссорится, общего языка найти не может. Предлагаю не закрывать ему испытательный срок». Начинаешь разбираться. Выясняется, что ссорится Сергей не с «людьми», а с Машей. И не «ссорится», а сказал Маше, чтобы она, по возможности, сначала искала ответ на вопрос в Google, а не шла к нему. И не сразу, а когда Маша с одним и тем же вопросом зашла третий раз.
Если внимательно послушать, как мы общаемся, то можно заметить, что в нашей речи присутствует много чего: факты, оценки, оценочные суждения, обесценивающие суждения, интерпретации, обобщения, гипотезы… Удивительно, что мы вообще до сих пор как-то находим общий язык. Но постепенно приходит понимание, что:
Важный фактор руководителя — управленческое слабоумие, которое в буддистском просторечии называется безоценочность. Давайте на примерах:
Пример №1. Неясное от руководителя включает защиту
«Вы сделали хрень» — говорит тимлид своему коллеге. Тот в ответ должен что сказать? «Спасибо за интересное мнение, мне было очень ценно его услышать, мы больше так не будем…»? Нет. Он в ответ начнет защищаться, а лучшая защита, как мы знаем, это нападение: «Вы сами идиоты!».
Оценки (особенно обесценивающие) включают защиту, мешают исследовать контекст ситуации (а смысл именно в нем!) и, в целом, заставляют вас тратить гораздо больше энергии.
Допустим, вы — директор. И никто вам в ответ не скажет: «Ты сам идиот». Но, поймав оценку, человек дальше сделает что? Во-первых, он не понимает, что конкретно не так. Во-вторых, он уходит с эмоциями злости, обиды, гнева, тоски. А эмоция = мотив. И дальше общаться с ним будет гораздо сложнее, а своей энергии в общее дело он будет вкладывать меньше. Потому что какой смысл вкладывать, если потом все равно твою работу вот так оценят.
Пример №2. Неясное от сотрудника включает энергию не туда
Один из вопросов на собеседовании, который мы часто задаем, это: «Скажите, пожалуйста, а кто такой для вас идеальный начальник?». И в ответ звучит, например: «Ну, это тот, кто проявляет ко мне уважение». Стало ли понятней? Да, но не до конца. Важно уточнить: «А уважение для вас — это про что?».
И вот тут начинает появляться конкретика: «Это тот, кто на меня никогда не злится, кто всегда поддержит меня в сложных ситуациях, кто научит меня, если я что-то не умею…». И, слыша это, мы можем свериться — есть ли это у нашего тимлида, которому мы нанимаем человека. Возможно, что и нет. И тогда сотрудник не встретит у нас того, что он оценивает, как «уважение». Бам — мы прояснились и не вписались туда, куда вписываться не надо. Если бы мы остановились на слове «уважение», мы бы этого не поняли. Уважение? Ок, погнали дальше. Стоп! Для него уважение — это про одно, а для меня — про другое.
Управленческое слабоумие (см. безоценочность) — критически важный фактор для любого руководителя, особенно для директора. Пока ты плаваешь в море оценок, ты понимаешь ситуации по-своему, включаешь свой двигатель не тогда, когда надо (когда люди могут сами разобраться или когда и проблемы нет). Фактически, кидаешься то в одну сторону, то в другую — там, где твои сотрудники могут решить вопрос сами. Лишая их возможности научиться, а себя энергии. (Следующий важный шаг, научившись безоценочности, — научиться находить баланс между ролью эксперта и ролью руководителя, но про это в другой раз…).
У нас открыта регистрация в программу «Школа технического директора».
В нем будет отдельная трехдневка «Менеджмент в стиле коучинг», где мы будем нарабатывать безоценочность, феноменологию и другие техники повышения осознанности и ответственности (своей и сотрудников).
Осознанность — потому что реальные изменения происходят не тогда, когда мы пытаемся стать кем-то другим. Реальные изменения происходят, когда мы понимаем, кем являемся на самом деле.
В качестве эксперимента можете сегодня понаблюдать за тем, что говорят ваши коллеги: что вы замечаете, как оценки, интерпретации, гипотезы, обобщения? Перечитайте свои последние сообщения в письмах, мессенджерах, Slack — где вы пишете неясными словами?
Когда ты замечаешь то, что происходит, появляется возможность выбора: действовать не как раньше, на автомате, а попробовать по-другому. Не включать оценку, не давать совет, поддержать человека вместо попытки решить проблему за него, и т.д. В результате добровольного выбора рождается ответственность.
Если это отзывается, если вы замечаете в себе проблемы, о которых мы пишем, и при этом карьера директора вас, скорее, привлекает, чем отпугивает :), приходите:
⭐️ Курс «Школа технического директора» — старт новой группы в феврале 2024.
Программа ориентирована не только на навыки, но и поможет переформатировать представление о директорской позиции и сместить образ мышления в нужную бизнесу сторону.
До встречи!
Ваша Школа менеджеров «Стратоплан»
