[18/20] Управленческий марафон: Почему сотрудники не думают задачами бизнеса и что с этим делать?

(время чтения 8 мин.) 

[18/20] Управленческий марафон

Каждый начальник желает знать

Почему сотрудники не думают задачами бизнеса и что с этим делать

– Только клонирование, Леш. Прости, другого решения проблемы я тебе предложить не могу.

Так звучала моя рекомендация владельцу бизнеса, который вот уже полчаса жаловался на своих сотрудников, которые «почему-то просто не могут относиться к бизнесу так же, как он». Естественно, в этот момент ценность моей HR-экспертизы снова стала очевидна. От меня требовали извлечь из управленческого чемоданчика волшебную Авада Кедавру…

На связи Андрей Журавлев, бизнес-тренер с 25-летним стажем, коуч, профессор MBA, управленец (HRD, COO) с общим стажем 15+ лет, из них 10+ в IТ.

Разбор полетов

«Алексей, давай всё же разберёмся, в чём проблема и чего ты на самом деле хочешь. Только одно условие: давай сразу определимся, что это два разных вопроса, и отвечать на них мы будем тоже отдельно и последовательно», — предложил я.

Конечно, это было не так-то просто. Небольшая аутсорсинговая IТ-компания с 10-летней историей, хорошим портфолио крупных и интересных проектов и не меньшим «кладбищем» одноразовых, проваленных или просто слитых. В целом, как у всех. Самое главное, что наиболее свежий и активный бизнес-процесс в компании можно описать известной песенкой:

«Ты помнишь, как всё начиналось?
Всё было впервые и вновь.
Мы строили лодки…»

Да, лодки строили именно они — несколько отцов-основателей, из которых в компании остался только Алексей. Это было справедливо, так как всех крупных клиентов привел в компанию именно он. Он же и руководил всеми их проектами и только пару лет назад перестал исключать возможность допуска до управленческих позиций кого-то ещё.

Произошло это примерно тогда же, когда обнаружилось, что «обновление парка» клиентов как-то затруднилось и замедлилось, а старые приемы управления почему-то перестали работать. Компания выросла, хотя не так, как планировалось, и люди уже менялись по несколько раз. Не все детали проектов удерживались в голове. Стали возникать неловкие, конфликтные и даже откровенно провальные ситуации — как с клиентами, так и с коллегами.

Первый опыт передачи управления сотрудникам был похож на ходьбу по болоту — на вид твёрдо, а опереться не получается. И наемные менеджеры, и остальные сотрудники очевидно руководствовались своими шкурными интересами и принимали совершенно не те решения, которых Алексей от них ожидал. Это выражалось как в крупном, так и в мелком, ежедневном. Том, что обычно называется «трудовая дисциплина». Естественно, Алексею пришлось «нажать». В ответ на это он получил гораздо больше вопросов, чем задал сам. Вопросы были странные, неудобные и, что самое обидное, «совершенно дурацкие». Алексей злился, срывался на сотрудниках и требовал «найти нормальных».

Нормальными в понимании Алексея были те, кто мыслил так же, как он. Изначально. По дефолту.

«Господи, ну ЭТИ не ТАКИЕ», — в разгаре одной из наших бесед вскричал он.

Такая разная… мотивация

О чём мы говорили? Конечно, о той самой пресловутой мотивации. Мысль, которая была достаточно очевидна для меня, совершенно не укладывалась в голове Алексея.
Мы все разные. Хотим разного. Думаем по-разному, о разном. Верим в разное.

«Погоди, Андрей, но ведь все же хотят денег. Я хочу денег. Сотрудники приходят и говорят мне, что они тоже работают за деньги. Значит, мотивация у нас должна быть одинаковая, и методы работы тоже», — говорил Алексей.

Конечно же, это заблуждение. Деньги как таковые вообще не могут являться мотивом — они инструмент и индикатор. Но индикатор чего-то своего, для каждого человека. Горящая красная лампочка — это не всегда запрещающий сигнал светофора, иногда она означает, что «идёт запись». Так и у людей. Для кого-то деньги = безопасность. Для кого-то — свобода. Для третьего — это самооценка. И еще тысячи других вариантов.

Тема мотивации огромная, сложная и очень «живая». Теорий мотивации — десятки, без преувеличений. Но во всех них есть кое-что общее: мотивация предпринимателя и наемного сотрудника сильно различаются. Почему? Да потому что они хотят разного, жизнь от них требует разного и критерии принятия решений у них разные.

Чтобы сотрудник думал задачами бизнеса, он должен быть его совладельцем. Предпринимателем. Причём не просто на словах или минимальных опционах (бонусы, премии и тем более KPI — это все не то), а полностью включенным в процесс. То есть владеть всей информацией, иметь полномочия принимать решения, решать сложные ситуации и так далее — до получения результата. Причинно-следственную связь игнорировать крайне сложно. Человек не мыслит категориями бизнеса потому, что не видит для себя ценности и важности. Потому, что ему нужно другое. С моей точки зрения, ключевое различие в так называемом «локусе контроля» или зависимости от оценки. Грубо говоря, действует «студенческий» принцип: учат не предмет, а то, что будет на экзамене.

Давайте будем честны: в силу положения в организационной структуре, источником оценки деятельности наемного сотрудника является его непосредственный руководитель. А это не есть бизнес. Тут играет роль и сама система управления (насколько линейные руководители сами далеки от бизнеса как такового), и субъективизм линейного менеджера. И вы можете сколько угодно коммуницировать сотрудникам состояние дел на предприятии. Это здорово и очень интересно, но в ежедневной активности (и особенно в сложных ситуациях) сотрудник «упадёт» до уровня регулярной оценки.

Как сказал Генри Форд: «Зарплату вам платит не работодатель, а клиент». Но это лишь принцип. Система управления чаще всего спотыкается на внедрении принципов в практическую деятельность. Как ни парадоксально, все готовы работать на результат. Просто результат своей работы все видят по-разному. Что же делать?

Вот что

Шаг 1: показать людям конкретный результат ИХ труда. 

Конечно, он должен быть интегрирован в общий, но и выделен и оценен вполне отчетливо. Также необходимо обозначить его связь с остальными частями.

Шаг 2: моделировать рабочие процессы исходя из достижения именно этого результата. Вы удивитесь, узнав, насколько часто руководитель не готов показать прямую и очевидную связь между требуемыми действиями и результатом, который он ожидает. Парадоксально, но факт. Сюда может вмешаться и желание всё контролировать, и «исторически сложившиеся» методы, и много чего ещё. Проведите ревизию своих процессов с вопросом над каждым действием «чтобы что?» — возможно, вас ждут очень интересные открытия. А теперь представьте, как подобные действия выглядят с точки зрения сотрудника, который видит еще меньше? Как непонятные ритуалы, которые надо исполнять восемь часов в день за зарплату. Откуда взяться вовлеченности в бизнес?
Только проделав все это можно переходить к третьему шагу.

Шаг 3: связать процессы с вознаграждением. 

Когда процессы смоделированы грамотно, на их основании совершенно естественно и очевидно проявляются индикаторы эффективности. Вы можете называть их KPI или как-то ещё — главное, что вполне логично выстраивается цепочка создания ценности, которая и есть БИЗНЕС.

Тот же принцип действует на всех уровнях управления. Опытный тимлид никогда не даст задачу класса «принеси камень», иначе ему придется четыре раза отправлять за «камнем» другого веса, размера, окраски и формы. Он действует по примерно такому алгоритму:

1. Показывает весь проект простыми и понятными терминами («Ребята, нам поручили построить стену от этого куста до того дерева, высота — по мое колено»).
2. Распределяет задачи исходя из результата и взаимосвязи между ними. Тут, конечно, возможны вариации. Это могут быть последовательные или параллельные задачи, функциональные или секторальные («Коля, ты подносишь камни, Вася их обрабатывает, а Петя укладывает. Петя — главный, слушайте его запросы»).
3. Показывает не только саму задачу, но и предыдущее действие и последующее, в общем, все обслуживающие процессы («Коля, следи за Петиными запросами на камни, он будет говорить, какие сейчас актуальнее. Вася, спрашивай у Коли про наличие камней в округе, чтобы не обтесывать крупные, если их дефицит. Не забудьте пить воду каждый час, чтобы не свалиться. Я проверю в 12:00, стена должна быть готова минимум наполовину»).
4. Предусматривает неожиданности, отвечает на сложные вопросы и создает договоренности по запросу.
5. Хвалит, поддерживает, но в то же время контролирует. Не забывает разделить победу («Уважаемый заказчик, ребята отлично поработали, даже немного раньше закончили. Правда, они молодцы?»).

Как продать работу своим сотрудникам

Алексей: — Погоди, ты хочешь сказать, что это одна из моих задач — декомпозировать моё понимание бизнес-задач в доступные и понятные сотруднику на его уровне ответственности цели и механизмы?

Я: — Я больше хочу сказать, что это твоя ЕДИНСТВЕННАЯ задача как управленца.
Алексей: — А как тогда их вовлекать в эти рабочие процессы?
Я: — А разве надо вовлекать во что-то простое, понятное, подходящее тебе и сулящее выгоду?
Алексей: — Блин, звучит так, как будто я продаю работу своим же сотрудникам.
Я: — А так и есть. Ты прекрасный продавец, но тут ты почему-то действуешь как банальный «впариватель» — пытаешься убедить «клиента», не разобравшись, чего ему на самом деле надо. Видел таких?
Алексей: — Да навалом. У таких сделки забирать — одно удовольствие.
Я: — Наслаждайся.

Хотите получать драйв от управленческой роли? Он точно там есть, гарантирую. Приходите на наши программы «СЕО 3.0. Стратегия и тактика» и «Школа руководителя отдела». Новые потоки стартуют уже в сентябре.

До скорой встречи в Стратоплане.

Искренне ваш,

Андрей Журавлев

22 августа прошел мини-эфир «Одинокий СЕО» со Славой Панкратовым.

Признайтесь, у вас есть ощущение, что разрыв между вами как СЕО и основателем компании и остальными сотрудниками — не просто разрыв, а целая пропасть? Такое чувство, будто вы один, совсем один думаете о развитии компании? Это проблема. Но её можно решить. Как? Рассказали в рамках Управленческого марафона

Смотрите эфир в телеграм-канале Управленческого марафона:

https://t.me/StratoplanSchool/2870

До встречи! 

Ваша Школа менеджмента «Стратоплан»