Управленческий марафон. Крепкий орешек. Как отказать ценному сотруднику, сохранив его в компании.

(время чтения 8 минут)

[15/20] Управленческий марафон

Крепкий орешек

Как отказать ценному сотруднику, сохранив его в компании

В жизни управленца полно неприятных моментов, как бы линейным работникам ни казалось обратное. Да, мы не циничные наглые кадры, сидящие на вершине управленческой пирамиды и сплевывающие сквозь сигарный (не сигаретный!) дым на подчиненных. Ну, по крайней мере, не все мы такие. В управленческой жизни совершенно неизбежно наступает момент, когда, например, твой коммуникабельный и пробивной подчиненный, прокачавшийся на радость папе, маме и родной компании в сложных переговорах, разворачивает это орудие на тебя, любимого начальника. 

На связи Андрей Журавлев, бизнес-тренер с 25-летним стажем, коуч, профессор МБА, управленец (HRD, COO) (общий стаж 15+ лет, из них 10+ в IТ).

Сегодня хочу рассказать вам историю про Димку. Димка был асом продаж. Он был просто боженька, возражения клиентов трепетали от одного его имени, мы на него не нарадовались. Всегда на позитиве, бодр, энергичен, пробивная сила как у когтей Росомахи. Для него просто не было преград. А еще он занимался айкидо и умел не только давить, но и тянуть на себя.

Когда он с бодрым видом плюхнулся на стул у моего стола, я (честно) внутри задрожал. Конечно, он хотел повышения. Внеочередного и экстраординарного по сравнению с остальными в отделе. Да, у нас была четкая политика и правила начисления бонусов и повышений заработных плат, давшаяся мне немалой кровью на ковре у боссов. Мы внедрили и придерживались ее уже больше квартала. Все шло хорошо, но Дима захотел бОльшего.

Я не буду пересказывать это позорное побоище профессиональным сейлом обычного HR-директора. На каждый мой аргумент у него было три замечания и уточнения, которые направляли мои аргументы против меня же. На его аргументы у меня было что сказать, но проблема в том, что я НЕ МОГ. Часть той информации, которой я мог бы оперировать, не предназначалась для линейных сотрудников. И в результате мои аргументы сводились к «потому что нельзя» и «я ничего не могу сделать». В общем, я был разбит, но и сдаться я не мог — у меня не было полномочий. А Дима продолжал давить. Я был близок к тому, чего делать было ни в коем случае нельзя. К тому, что Дима меня отправит к руководству согласовывать его «особый случай». 

Большинство теорий коммуникаций в управлении дают менеджерам технологии «атаки» — продвижения своих интересов, проактивного давления, внедрения, получения согласия. Меньше — технологий аргументированного и вежливого отступления, нахождения компромисса, сохранения главного и наиболее важного в обмен на уступки или изменения.

Но я нигде не встречал информацию о том, что делать менеджеру, загнанному в угол между железными аргументами и отсутствием инструментов или полномочий для отступления. Хотя эти ситуации нередки. Управленцы всех уровней становятся объектами агрессивных атак «продавцов» всевозможных уровней: от нечистоплотных переговорщиков до агрессивных клиентов, от «переворачивающих стол» инвесторов до требовательных сотрудников. 

Если «нет» не ответ

Часто спасает твердость. НЕТ — это тоже ответ. Мы уже рассказывали вам про силу отказа, но в других рабочих ситуациях. Но иногда атакующий подготовлен настолько хорошо, что НЕТ — это тоже проигрыш. Особенно в век прямых стримов и страха стать «звездой ютуба», нанеся непоправимый ущерб бренду компании. К примеру, имидж крупной организации может оцениваться в сотни миллионов долларов, и ваше «неловкое» выступление как менеджера может быть быстро оценено бренд-менеджерами в ближайшем исследовании как причина падения имиджа на 1%. Считайте сами.

С Димой риск был поменьше, но для меня лично он точно был больше его прибавки.
Мне нужен был надежный щит от проактивности, который бы при этом не наносил ущерба «агрессору», чтобы исключить «пирровы победы». Как ни странно, я его нашел. Чтобы разобраться в методе противодействия, давайте рассмотрим саму тактику «агрессора».

Как выйти из конфликта

В целом, абсолютное большинство переговоров можно проанализировать с точки зрения «территориальности». 

Есть две условные территории: Ваша и Оппонента. Активный переговорщик, владеющий инициативой, всегда стремится управлять перемещениями по этим территориям в соответствии со своим сценарием. 

Простой пример. Классическая схема продаж идет по треку: Ваша территория (выявление потребностей) — территория Оппонента (презентация товара) — Ваша территория (отработка возражений) — территория Оппонента (колл ту экшен и закрытие сделки). Хорошо подготовленному переговорщику не принципиально, на какой территории работать. Он имеет сильную позицию и на вашей (если хорошо вас изучил), и (естественно) на своей.

Единственной выигрышной для вас стратегией является выход из конфликта. Любые иные действия приведут к проигрышу. Соответственно, техника нацелена на слом парадигмы: пойти по третьему пути. Цель: оставить каждого на своей территории (вас — на Вашей, Оппонента — на своей).

Соответственно, решение простое. Вы ни в коем случае не выходите на территорию Оппонента и не впускаете его на свою — бой на границе.
При этом важно не проявлять агрессию. Агрессия также будет использована против вас для нарушения границы (много разных методов, играющих на вашем воспитании).

Для этого используются два приема:
1. «Согласие без согласия» — нейтральная реакция на презентационные, провокационные и иные утверждения Оппонента. При этом важнейшая часть — не высказывать ВАШЕГО мнения. Примеры:

• Возможно, вы правы
• Многие с вами бы согласились
• Есть и такое мнение
• Выглядит (звучит) логично
• Спасибо, очень познавательно и т.п.

Любое это утверждение по сути позитивно, но совершенно нейтрально.

2. 
   Жесткая закрытая позиция (без вариаций повторяется на протяжении всей коммуникации) в ответ на любые призывы к действию:

• Спасибо, не интересует
• Спасибо, нет
• Извините, в настоящее время это невозможно
• Все будет рассмотрено в соответствии с озвученной процедурой
• Все будет сделано по правилам и т.п.

Ваша задача: не поддаваться на провокации и не отступать от схемы. Любое личностное отступление — находиться на чьей-то территории — является для вас проигрышным. 

Ваша цель в том, чтобы оппонент осознал тщетность своих усилий и сдался сам. Вот примерно как это выглядело в нашем случае с Димкой.

Димка: Андрей, ну посмотри на цифры! Мои достижения в несколько раз больше, чем у ближайшего конкурента по отделу.

Я: Дима, это бесспорно.

Димка: Ну ведь это совершенно особый случай же.

Я: Дима, можно на это посмотреть и так, да. Ты безусловно молодец.

Димка: Так давай оговорим персональную премию.

Я: Понимаешь, у нас есть правила, и мы будем их придерживаться.

Димка: Но таких результатов никогда и никто еще не достигал.

Я: Конечно, с цифрами сложно спорить.

Димка: Так давай…
Я: Дима, мы будем придерживаться правил.

………

Я: Дима, мы будем придерживаться правил.

Дима сломался. Я просто растворил его напор в дружелюбии и мягком отказе. Раз за разом. Все его блестящие аргументы и подчеркивание заслуг поддерживались мной максимально вежливо и обезличено: «это очевидно для всех», «с цифрами не поспоришь», «звучит великолепно»… Но при любом переходе «в атаку» он слышал: «Мы будем действовать в рамках общих правил». Это по сути не было отказом. Это была ПОЗИЦИЯ компании. 

Дима продержался час. Я правда был восхищен и его подготовкой, и его напором, и его результатами. Но я не мог встать на его сторону, потому что противостояния не было. Нет, Дима не ушел, и его результаты не стали хуже. Нет, мы не поссорились и обиды он не затаил. Наоборот, он стал уважать меня еще больше, под пиво признавшись, что не ожидал проигрыша. Уж точно не от меня. Смеясь, сказал, что раскусил мою технику и взял ее на вооружение, и обязательно придумает, как ее обойти. Я улыбнулся и сказал: «Звучит великолепно».

WARNING

Не пробуйте повторить это дома. То есть с теми людьми, кто вам действительно дорог. С родными лучше вообще не пользоваться, правда. Данная техника применима ТОЛЬКО в случае наличия внутреннего конфликта: переговоры вам навязаны, но прекратить вы их со своей стороны по каким-то причинам не можете. Люди не дураки и после нескольких подобных противостояний могут вообще перестать приходить к вашей «калитке». Не всегда это вас обрадует.

А вот мы приглашаем вас к нашей калитке. Уже в сентябре в Стратоплане стартуют новые потоки обновленных программ «Команда. Инструменты управления», «Школа руководителя отдела» и «Школа технического директора».

Увидимся!

Искренне ваш,

Андрей Журавлев