[20/20] Управленческий марафон: Что делать, когда слишком много задач?

(время чтения: 7 минут) 

[20/20] Управленческий марафон

Менеджер-снежинка
Что делать, когда слишком много задач

Что? Где? Когда? А главное, кому?

Всем привет. С вами снова тренер Стратоплана Илья Прахт. Сегодня хочу рассказать историю про одного моего хорошего знакомого, который попал в неприятную ситуацию на работе. По его словам, он доблестно трудился по 10 часов в день, порой работал по субботам, переваривал невероятное количество задач, но, несмотря на это, его собирались уволить. Возможно, и не уволить, но негативную обратную связь по результатам своей работы он точно получил. Неприятно.

Похожую историю я часто наблюдал у тимлидов, особенно начинающих. Ребята тянут на себе всё, перегружаются, выгорают, а результат выдают совсем не тот, на который рассчитывают. Если тимлид вырастает в руководителя отдела или технического директора, не решив эту историю, становится только хуже…

В чём проблема? Наверное, в том, что у руководителя очень много разнообразных задач. Целый вагон ответственности перед всеми и каждым. А рук всего две. И часов в сутках всего 24, и хорошо бы не тратить 20 из них на работу.

Когда задач много, очень сложно распределять внимание между ними. Потому что всё кажется важным. По крайней мере, 80% задач точно. Но всё равно их у руководителя, как правило, гораздо больше, чем возможностей на них концентрироваться.

И правда, что важнее? За что хвататься в первую очередь? Решать кризис проекта? Нанимать себе нового тимлида? Удерживать ключевого сотрудника, который принес заявление? Встретиться с руководителем и доложить ему о статусе работ? Пообщаться с заказчиком и согласовать новые условия контракта?

В таких случаях обычно звучат два сакральных слова: приоритизация и делегирование. И это логично. Но как приоритизировать? И что делегировать? Тут вся сакральность кончается. Действуйте, как говорится, по ситуации…

Если вы это читаете и узнаёте себя — это нормально. Значит, вы хороший менеджер, который радеет за результаты своей работы. Каждый начинающий руководитель сталкивается с этой проблемой, и многие опытные тоже раз за разом попадают в такую ловушку тайм-менеджмента. Давайте попробуем разобраться, что с этим всем делать.

Начнём с делегирования

Что нужно делегировать, а что оставлять себе? Тут мнения разнятся. Есть, например, знаменитая матрица Эйзенхауэра, согласно которой делегировать нужно несрочные и неважные задачи, а важные, будь они срочные или нет, делать самому. Также есть мнение, что делегировать нужно всю операционку, которая поддаётся контролю и какой-то регламентации (или даже автоматизации), а вот стратегические задачи брать в свои руки. Что правильнее — поди разберись.

Я придерживаюсь мнения, что делегировать можно всё, что угодно, по максимуму. И основное ограничение здесь — это как раз КОМУ делегировать. Например, если у вас сильные тимлиды, которые могут брать на себя проекты, вы легко делегируете им операционку. Если у вас есть руководители, способные придумывать и драйвить внедрение полезных процессов и изменений, вы сможете делегировать им эти стратегические активности. А если у вас в команде есть и те, и другие — что мешает вам делегировать всё? Верно, ничего не мешает. Вы имеете полное право это сделать.

Основная проблема с делегированием — это потеря контроля. Нет должного уровня доверия к сотруднику, вот и боимся ему задачи отдавать. Следовательно, увеличив свою способность контролировать ситуацию, вы сильно развяжете себе руки для делегирования задач. Как это сделать? Есть два пути: прозрачность и безопасная среда.

Повысить прозрачность вам поможет подход контроллинга, реализуемый через отчеты, метрики, периодические встречи или визуальные дашборды. Сейчас подробно в это не полезу, так как это тема для отдельного лонгрида. Основная идея — построение системы, где вы всегда можете увидеть общий статус работ без необходимости контролировать и спрашивать по каждой отдельной задаче. Например, тот же Scrum с дейликами, демо, доской и burndown — это отличный пример реализации подхода контроллинга.

А безопасная среда создается через ограничения, которые сложно нарушить. Здесь нам могут помочь бюджетирование, бизнес-процессы, где за вами остается важный шаг с принятием решения, регламенты и снова контроллинг, чтобы видеть, что ограничения реально работают.

В общем, нельзя просто взять и начать доверять сотрудникам. Ваш внутренний червячок сомнения и подозрения не даст вам спать по ночам. Будет грызть и терзать. А вот если подходить к этому как к созданию определённой инфраструктуры для делегирования задач, ваши спокойствие и сон будут под надежной охраной специальных инструментов.

Про приоритеты

Тут есть две мысли: банальная и не очень. Банальная мысль: отталкиваться от ожиданий. Чего от вас хочет ваше руководство? Это и будет самым приоритетным. Что влияет на выполнение этих ожиданий и коммитментов? Это следующий приоритет. И так далее. Получается, что нужно брать на себя в первую очередь те задачи, которые соответствуют мнению руководства о вашей позиции и её ценности. Ну а всё, что не влезло, видимо, не в самом главном фокусе.

И это как раз история моего товарища. Он был бесконечно погружен в проблемы и вопросы своей команды, выстраивал стройную систему пипл-менеджмента и развития людей, тратил на это до 90% своего времени. И вроде бы это логично, ведь основной его ресурс — люди. Но 10% оставшейся у него мощности сильно не хватало на управление проектами, отчего шли постоянные эскалации на руководство. Понятное дело, что их это не устраивало. Особенно потому, что ключевой задачей для его позиции было успешное выполнение проектов и решение проектных проблем. Почему-то он это не прояснил вовремя и напутал с приоритетами.

А теперь мысль небанальная. Снова возвращаемся к ресурсам. Снижать свой фокус можно на те задачи, которые вы надёжно делегировали. Фокус как руководителя можно поубавить, если:

1. Есть хороший делегат, которому вы доверяете.
2. Вы выстроили безопасную среду, где всегда можете увидеть статус и держать руку на пульсе.
3. Вы в любой момент можете вмешаться и вовремя «потушить пожар».

Направить свой фокус нужно туда, где у вас ненадежный исполнитель, плохие условия для контроля или цена ошибки слишком высока. В общем, туда, где ваше ручное управление нужнее и востребованнее.

Вернёмся к тимлидам. Хорошие налаженные процессы разработки позволяют без особых рисков делегировать технические задачи команде. Для проведения демо и подготовки релизов можно выделить отдельную роль и также делегировать ее кому-то. Будет ли у тимлида тогда болеть голова об этом? Будет, но гораздо меньше. А значит, можно сместить свой фокус на координацию работ, пипл-менеджмент и задачи будущих релизов, то есть на то, что делегировать будет гораздо сложнее.

Резюмируем

Задач всегда много. Их всегда больше, чем вы можете сделать, и это нормально. Вы хотите сделать как можно больше — это тоже нормально. Важно расставлять правильные приоритеты и верно определять свои главные фокусы. А для этого необходимо учитывать мнение и ожидания руководства по вашей работе, а также понимать, какие задачи можно надежно и без опаски делегировать вашим сотрудникам, а какие требуют вашего постоянного вовлечения. Ну и — да, нужно делегировать то, что можно делегировать. А можно почти всё, если создать для этого благоприятные условия. Не становитесь менеджерами-снежинками — это неблагодарно. Если хотите наглядно, то мой коллега Слава Панкратов как-то раз нарисовал отличную презентацию про то, как становятся менеджером-снежинкой, и то, как этого можно избежать. Ну а если чувствуете, что вам нужно больше инструментов и поддержки, чтобы разобраться в своей работе, приходите на наши программы «Школа руководителя отдела», «Школа технического директора» и «СЕО 3.0. Стратегия и тактика». Новые потоки стартуют уже в сентябре. До встречи.

Искренне ваш,

тренер Стратоплана Илья Прахт