[16/20] Управленческий марафон. Вот вы не верите, а зря. Можно ли создать настоящую команду из группы коллег

(время чтения 8 мин.)

«Подскажите, а действительно ли нужно прикладывать много усилий, стараться изменить людей, перенастраивать работу всего коллектива, чтобы построить из нас настоящую команду? Или можно работать просто как обычный коллектив, и этого будет достаточно?», — поинтересовался один из участников нашей программы для тимлидов «Команда. Инструменты управления».

Возможно, человек, задавший этот вопрос, сейчас читает эту статью вместе с вами и радуется, что тогда принял правильное решение. Решение не делать много лишних движений, оставить практически всё как есть и построить настоящую команду с помощью нескольких простых шагов. А вы думали, что попасть в настоящую команду — это просто удача?

С вами Антон Корчинский, тренер Стратоплана, эксперт в области развития руководителей, лидерства, эмоционального интеллекта и личной эффективности.

Прежде чем я продолжу рассказывать про команду, с радостью хочу сообщить, что где-то в этом лонгриде спрятан промокод. Первые три читателя, успевшие его использовать, получат скидку по 500 евро на наши основные программы.

Суперчеллендж сети супермаркетов

Валера пришёл в крупную сеть супермаркетов руководить большой, распределенной по всей стране командой. Коллектив исключительно женский — полтора десятка отъявленных специалистов по контролю качества, грозы аудита, мастера проверок, одновременно и лучшие друзья, и страшный сон каждого директора супермаркета в этой сети. В общем, девушки колесили по магазинам, выявляли ошибки и несоответствия, проводили обучение и корректировали бизнес-процессы. Если в супермаркете было что-то плохо, начальник этого «храма колбасы и баклажанов» краснел и бледнел перед ними. Ну а если уже приходили претензии от проверяющих органов и инстанций, отдувались подопечные Валеры, что мотивировало их быть строгими и непоколебимыми в своих решениях.

Когда Валера только начал руководить, его очень напрягла одна деталь. Сотрудницы общались лишь в малых группах, половина не видела друг друга живьем больше года, общие созвоны проходили тускло, уныло и с отвлечениями на личные задачи. Это было больше похоже на слёты одиноких рейнджеров, чем на синхронизацию команды. Гендерный вопрос состава команды вынесем за скобки, потому что суть проблемы с этим не связана. «Как ты определяешь проблему?», — спросил эйчар Валеру. Ответы были сформулированы в течение недели:

• Каждый сам по себе и сам за себя, выполняет только свои личные задачи и не интересуется задачами других.
• Обмен опытом посредственный, совместный разбор кейсов происходит только в малых подгруппах, ощущения причастности к большой команде у людей нет.
• Не видно, чтобы кто-то был заинтересован в успехе компании или даже своего отдела. Однако заметно, что люди не хотят брать на себя лишнего, но при этом стремятся выглядеть «лучше», чем коллеги из соседнего региона.

Отличия команды от «некоманды»

Но почему эти факторы — проблема? Ведь люди задачи плюс-минус выполняют… Разницу между коллективом и настоящей командой знает только тот, кто работал в настоящей команде. Это удовольствие высшего порядка. Эйчар тогда дала Валере ряд советов, и уже через пару месяцев радости его не было предела. Я тогда ещё много кому пересказывал этот пример, потому что он простой, банальный и очень стоящий. Спойлер: тот, кто дочитает этот лонгрид до конца, узнает эти «волшебные» рекомендации. Ну а чтобы их понять и суметь применить, надо разобраться с некоторыми методами.

Что же такого хорошего есть в настоящей команде помимо банального удовольствия от слаженной работы и от того, что другие люди разделяют с тобой общие цели и стремления? Вот несколько важных наблюдаемых отличий настоящей команды от обычного коллектива:

1. В команде люди хотят достичь общей цели, и усилия направлены не на «выполнить свою работу», а на «выполнить ту работу, которая поможет команде достичь цели». Если всё настроить правильно, границы зон ответственности остаются, но люди не хотят ими ограничиваться и приходят на помощь друг другу. Чтобы это работало, нужны две вещи: ясная, значимая общая цель, которая находится в поле прямого влияния всей команды, и открытое поощрение моментов сотрудничества и взаимопомощи. Важно стимулировать именно это поведение.
2. В команде возникает эффект синергии, когда «1+1=3». Сильные стороны нескольких людей дополняют друг друга в общих процессах и задачах, люди начинают перенимать методы и подходы друг друга ради общего успеха, сотрудники подбадривают, хвалят, благодарят и перестают критиковать друг друга. И при этом, если кто-то выполняет свою работу хуже, ему долго этого делать не позволят: придут на помощь. Если сотрудник не старается, ситуация быстро перейдёт в открытый конфликт и потребует решения. Низкие результаты работы здесь долго не живут. Чтобы синергия в команде поселилась и прочно обосновалась, достаточно пары простых вещей: хвалить и отмечать в каждом его особенности и сильные стороны, чтобы приучить людей ценить разнообразие и создавать постоянные обстоятельства для совместной работы над одной задачей. Таким образом люди неизбежно будут трудиться над общими участками работ в связках. Без первого пункта работать будет сложнее.
3. Насчет конфликтов. В настоящей команде их не то что не избегают — их приветствуют, решают быстро и чётко, потому что во главе угла стоят общие цели. А личные интересы, тараканы и эго отдельного человека принимаются и уважаются ровно до тех пор, пока они не мешают всей команде достигать целей.

Как начать создавать команду

Прежде всего важно честно ответить самому себе на вопрос: зачем мне вообще нужна команда? Для чего мне работать с группой людей, частью которой я являюсь? Не всегда стоит вкладывать усилия и ресурсы в процесс её создания. Возможно, вы с коллегами работаете над краткосрочным проектом, и вполне может быть, что в его рамках у вас даже нет общей цели. Если вы больше никогда не будете работать друг с другом, создание команды в таком контексте равнозначно пустой трате времени и усилий на выдуманную задачу.

Чем чётче вы сформулируете ответ на этот вопрос, тем проще будет начать процесс трансформации, если, конечно, вы решите, что команда вам всё-таки нужна.

Итак, чтобы решение проблем и спорных вопросов стало приятным для всех занятием, нужно не так уж много:

1. Озвучить принципы решения спорных вопросов (можно пройти обучение).
2. Лидер должен лично показать пример того, как «разрулить» пару-тройку конфликтов конструктивно и с приемлемым результатом.
3. Открыто обсуждать на общих встречах все спорные моменты, чтобы члены команды вовлекались в обсуждение, и конфликты нельзя было не решать.

В итоге получается, что настоящая команда — это коллектив, в котором есть единая, искренне значимая для каждого общая цель, явная взаимопомощь и продуктивное решение конфликтов без замалчивания, а также набор писаных и неписаных соблюдаемых правил и принципов о том, как мы работаем и как мы не позволяем себе и другим себя вести.

Чтобы оценить, насколько ваши люди сработались как команда, вы можете использовать широко распространенный опросник «Пять пороков команды». Он состоит из 15 закрытых вопросов на «да/нет» о «Пяти дисфункциях команды». Опросник основан на теории руководителя, исследователя и консультанта Патрика Ленсиони. Он помогает выделить индикаторы того, насколько ваш коллектив ведёт себя, как команда.

А сейчас притормозим на секунду, чтобы поблагодарить вас за то, что дочитали до этого момента. Скорее всего, это значит, что для вас действительно важен вопрос создания настоящей команды, и вы стремитесь развиваться как менеджер. Мы хотим поддержать вас, поэтому дарим промокод (4F39DF29334AF10F67BCC23A571E5425AD65C83A), который дает право на скидку в 500 евро на любую из наших долгосрочных программ. Код может быть использован только три раза, так что поспешите воспользоваться им сами или передайте его друзьям и коллегам.

Делай как Валера

Не каждый день человек принимает решение о том, что намерен сделать команду с большой буквы из простой группы людей. Но Валера это решение принял. Вот действия, которые он выполнил, поварив немного идеи от эйчара в своём воображении:

1. Сделать подкоманды по регионам, так как люди и так уже кучкуются. 15 человек, колесящих по всей стране, объединить сложно, а вот три группы по 5 человек — легко. Выделить из более опытных сотрудников потенциальных лидеров, которые имеют интерес и потенциал строить командную работу. Определить показатели и индикаторы, которые могут быть достигнуты только подгруппой сообща, и озвучить всем, что теперь работа командная.
2. Запустить четкий процесс рассмотрения и решения спорных вопросов. Каждая подгруппа должна составить перечень вопросов, которые мешают работать наилучшим образом. Выбрать несколько приоритетных и сообща придумать решение. Защитить решение перед всем отделом и применить его на практике. Если защитить не удалось, Валера сам включается и дорабатывает решение до рабочего состояния. Каждое успешное достижение или реализация празднуется подкомандой как небольшая победа.
3. Раз в неделю публиковать в корпоративный дайджест короткую колонку с фотографиями сотрудниц за работой. Сопроводительная заметка должна рассказывать об успехах какого-либо из отделов (обязательно нескольких человек в связке). В итоге члены новообразующейся команды регулярно будут читать о том, какие они молодцы и что хорошие вещи они делают сообща, помогая друг другу. Такой подход к признанию помог укрепить уверенность сотрудниц в том, что они команда. Что отмечаешь, то и усиливается.

Через пару месяцев начались заметные изменения: празднования маленьких побед, совместные обсуждения того, за счёт чего были достигнуты или не достигнуты подкомандные цели, а также первые проявления готовности помочь коллегам из смежной подкоманды соседнего региона. Не обошлось и без увольнений. Один человек ушёл сам, потому что команда стала предъявлять к нему требования ради достижения общего результата. Другого пришлось уволить, потому что его токсичное поведение усилилось, и одна подкоманда рисковала не состояться.

Чтобы резюмировать, скажу: общая цель — это поддержка и стимулирование командных методов работы, празднование побед и постоянная качественная обратная связь людям о том, где мы как команда и где нужно что-то скорректировать в подходе к работе.

Предлагаю вам поразмышлять о том, в команде ли вы работаете, или это скорее коллектив? Хотите ли вы укреплять командные проявления в своём подразделении? Какие цели вас объединяют? Как вы празднуете вместе регулярные небольшие победы и что мотивирует вас и ваших коллег вовлекаться в общий, командный результат?

Если чувствуете, что вам нужна помощь в построении настоящей команды, приходите на обновленную программу Стратоплана «Команда. Инструменты управления». В этом курсе мы на практике учим умных людей работать в команде с другими умными людьми для достижения желаемых общих результатов.

Успехов вам! Искренне ваш,
тренер Стратоплана Антон Корчинский

20 августа прошел мини-эфир «Терки на планерке» со Светланой Бодренковой

Узнайте, что такое упреждающая коммуникация и как повысить ценность работы своей команды.

Запись эфира можно найти в TG-канале: https://t.me/StratoplanSchool/2862 

Ваша Школа менеджмента «Стратоплан»