Старт Управленческого марафона от Стратоплана

На старт… Внимание…

Старт Управленческого марафона от Стратоплана

Коллеги, приветствуем вас на старте Управленческого марафона!

Предвосхищая ваши вопросы, сразу хотим сказать, что бежать никуда не придется. Достаточно с 29 июля по 24 августа быть с нами на связи в основном телеграм-канале Школы (активная ссылка в шапке профиля), читать лонгриды на актуальные для вас темы и участвовать в практических эфирах. Мы подготовили темы для тимлидов, руководителей отделов, СТО и СЕО, а также тех, кто целится на эти позиции.

Вас ждут 20 дней, 20 сложных управленческих ситуаций и 20 решений к ним.

Марафон пройдет в формате постов с разбором кейсов и использованием практических инструментов, а также вас ждут 30-минутные мини-эфиры, где мы рассмотрим множество непростых вопросов из жизни руководителей.

[1/20] «Антон, мне нужно, чтобы ты подготовил для меня презентацию с отчетом о ключевых показателях нашего подразделения за этот год. Эта презентация станет основой для моего выступления перед топ-менеджментом. Ожидаю, что ты покажешь мне ее уже завтра».

Такое задание поставил мне мой руководитель по имени Владимир несколько лет назад, когда я работал в крупной международной компании. До этого я никогда не делал подобных отчётов, но подвести своего менеджера, который был известен на всю компанию своим суровым нравом, я не мог. В конце концов, кто хочет подводить бывшего майора десантных войск? На следующий день презентация была готова.

— Ты всё перепроверил? Там точные данные? — нахмурившись, спросил у меня он. — Вроде бы, всё точно, — неуверенно ответил я.

Уже выходя из его кабинета, я почувствовал волну тревоги и стыда. Я ведь не перепроверял полученные данные, а просто сделал то, что меня попросили.

Уже через час Владимир срочно вызвал меня в свой кабинет. Интонации его голоса не предвещали ничего хорошего…

Исследуя страх

Спустя несколько лет, когда я сам стал руководителем, меня заинтересовал вопрос: чем успешная команда отличается от коллективов, которые не достигают качественных результатов? Эти исследования привели меня к публикации Чарльза Дахига о проекте «Аристотель».

В 2012 году компания Google провела масштабное исследование с целью понять, какие факторы влияют на успешную работу команды. У проекта была амбициозная задача: найти факторы, которые позволяют создать максимально эффективную команду. Оказалось, что профессиональный уровень сотрудников, их пол, возраст, национальный состав не имеют прямого влияния на то, насколько успешным будет взаимодействие между ее членами. В то же время это исследование выявило неожиданную вещь. Оказалось, что основой успешной коллаборации для любого коллектива является всего один основополагающий фактор — психологическая безопасность. Результаты многочисленных опросов показывали, что если сотрудники боятся руководителя или друг друга, то они будут скрывать свои ошибки, избегать делиться важной информацией и просто лишний раз контактировать. Это приводит к низкому уровню коллаборации и блокирует креативность.

Я вспомнил ситуацию с отчетом для Владимира и стал копать дальше. Данная публикация была лишь верхушкой айсберга. Оказалось, что фактор страха в отношениях между руководителем и подчиненными исследуется учеными уже 70 лет. За это время был собран значительный массив данных, который позволяет утверждать следующее:

1. В компаниях, где царит атмосфера страха, стагнирует процесс инноваций. Вместо того чтобы сосредоточиться на создании чего-то нового, сотрудники ищут способ избежать критики и не брать на себя лишних рисков. А там, где нет рисков, нет инноваций.

2. В командах, где существует низкий уровень психологической безопасности, происходит мало конфликтов. Люди боятся прямо указывать на проблемы и нарушать статус-кво. Вследствие этого ошибки проявляются лишь тогда, когда клиент получает итоговый продукт. Это приводит к негативным отзывам, возвратам и другим репутационным катастрофам. Вспомните хотя бы многочисленные возвраты бракованных серий автомобилей у Volkswagen, Tesla и General Motors.

3. Страх ошибки блокирует возможность развития. Наказывая и публично критикуя подчиненных, менеджеры стремятся избежать ошибок в будущем. Однако это приводит к тому, что сотрудники предпочитают не говорить о допущенных ошибках, опасаясь наказания или риска потерять премию. То есть сотрудники воспринимают ошибку не как оплаченную возможность для развития, а лишь как угрозу своей карьере и благополучию.

Как создать бесстрашную команду

Исследования ведущего специалиста в этой теме Эми Эдмондсон, опубликовавшей бестселлер «Fearless Organization» (на русском языке эта книга была издана под названием «Работа без страха»), показали, что сознательные действия руководства в сфере психологической безопасности могут помочь компаниям построить такую культуру, где сотрудники не боятся ошибаться и экспериментировать, создавая инновационные продукты.

Для того чтобы создать бесстрашную организацию, менеджерам стоит опираться на следующие практики:

1. Регулярно говорить о своих ошибках, показывая, чему вы благодаря им научились.

2. Если один член допустил ошибку, то о ней стоит поговорить со всей командой, но не переходя на личности. Менеджеру критически важно показать, что произошла ситуация, позволившая команде узнать что-то новое и не допускать подобной оплошности в будущем.

3. В то же время менеджеру важно придерживаться высоких стандартов в своей работе. Толерантность к ошибкам не означает снижение стандартов работы. Они должны оставаться высокими. При этом отсутствие гнева и других негативных реакций покажет команде, что лидер создает безопасную для работы среду.

4. Система оценки сотрудников также должна учитывать фактор ошибки. Когда организация награждает только тех, кто не ошибается, она создаёт условия для того, чтобы замалчивать ошибки в надежде получить некую награду. Мы не хотим рассказывать о своих недочетах не только потому, что опасаемся критики, но и потому, что стремимся получать как можно больше поощрений. Если же руководство поощряет тех, кто быстро учится на своих ошибках, создается иная культура взаимодействия. В ней не только есть место для ошибок, но и сделан акцент на том, что на них можно и нужно учиться.

Порой я сожалею, что не знал всего этого в то время, когда работал в команде Владимира. Когда я входил к нему в кабинет, то уже знал не только то, что я ошибся, но и что меня ждет разговор на повышенных тонах. Он был в гневе. Его возмущало и то, что я ошибся, и то, что я попытался скрыть этот факт. Я был зол на себя и на своего менеджера за такое отношение ко мне. Спустя некоторое время я принял решение покинуть эту компанию и перешел в организацию, где к ошибкам сотрудников относились гораздо более лояльно.

Четыре простых шага

Если вы хотите построить команду, где нет места страху, мы предлагаем вам сделать четыре простых шага:

1. Оцените уровень психологической безопасности в вашей команде от 0 до 10, где ноль — самое низкое значение, а десять — самое высокое. Подумайте, почему вы поставили именно такой балл.

2. На встречах один на один с вашими сотрудниками предлагайте им произвести такую же оценку, предварительно объяснив, что такое феномен психологической безопасности в команде. Попросите их обосновать своё мнение. Кроме того, дайте им возможность рассказать о каких-то ошибках, которые они допустили в последнее время. Наблюдайте за их реакцией. Она подскажет, как ваши подчиненные относятся к вам в разрезе этой темы.

3. Запланируйте одно действие, которое поможет увеличить уровень психологической безопасности всего на один или два пункта. Это может быть разговор с вашей командой о ваших ошибках или ретроспектива ситуации, в которой один из членов команды сделал что-то неправильно.

4. Наблюдайте за своей командой и отмечайте реакции сотрудников на ошибки после ваших разговоров на эту тему. Если они стали более открытыми, значит, вы на правильном пути. Если же ситуация не изменилась или сотрудники начали замыкаться в себе, значит, вам стоит более внимательно подойти к тому, как вы проявляете себя при разговоре об ошибках. Возможно, вам стоит обратить внимание на интонации и на то, насколько эмоционально вы проявляете себя во время таких диалогов.

Вот уже более 15 лет Стратоплан помогает своим студентам строить бесстрашные команды. С этой целью мы даже создали специальную программу «Команда. Инструменты управления». Мы уверены, что сплоченная команда — это залог не только качественной работы, но и ресурсного состояния менеджера. Давайте оставаться в хорошем настроении даже когда наши сотрудники ошибаются, ведь это отличный повод научиться чему-то новому.

Искренне ваш,

тренер Стратоплана Антон Савочка

А 30 июля в эфире с Антоном Савочкой мы рассказали о том, как правильно говорить о своих заслугах и вложенных усилиях, если вы уверены, что их никто не замечает. Вас ждет эфир о том, как повысить свою Visibility в организации для получения новых карьерных возможностей. Разобрали, что такое «карьерный капитал» и как он формируется с помощью ваших действий и рассказа о них. Отдельное внимание уделили тому, как правильно организовать промоушн своих действий, как внутри команды, так и в организации в целом.

Запись эфира можно найти в TG-канале: https://t.me/StratoplanSchool/2801

Ваша Школа менеджмента «Стратоплан»