23 основные ошибки при решении проблем с людьми (часть №1)
После каждой конференции и каждого тренинга так просто не отпускают. 🙂 Обычно наши слушатели, замкнув дружелюбный круг, просят помочь разобраться с их конкретной ситуацией.
Со временем мы начали замечать, что все ситуации укладываются в одни и те же шаблоны. А рассказчики (они же главные герои) совершают одни и те же ошибки при решении проблем со своими подчиненными, коллегами, начальниками, заказчиками и прочей публикой.
Выдалась свободная минутка и мы собрали воедино целых 23 типичные ошибки при решении проблем с людьми. Вы точно можете проверить себя (или коллег), насколько эти ошибки встречаются у вас, или порадоваться, что этих конкретных ошибок пока удается избежать.
23 основные ошибки при решении проблем с людьми
Итак, казалось бы что может быть проще, чем конструктивно решить какую-то проблему с другим человеком? На деле все идет не так, как хотелось бы. Как именно?
Ошибка №1. Пытаясь решить проблему, сразу лезем в прошлое
Зачастую мы начинаем общения с другим человеком со слов: «Почему ты вчера не сделал…?!»
— Почему ты вчера не прислал отчет?
— Почему ты не позвонил?
— Почему ты не предупредил?
— …
Чего мы ждем? Что человек прыгнет в машину времени, метнется назад и там все исправит? Вряд ли… Более того на вопрос «Почему ты вчера не сделал…» умный человек начинает объяснять, почему он вчера чего-то не сделал. Причин всегда много. И здесь становится обидно вдвойне: мало того, что он вчера этого не сделал, так к нему еще и не подкопаться. Хочется его задушить.
Ошибка №2. Решая одну проблему, тем самым создаем себе следующую
Довольно часто к нам прибегают взволнованные коллеги с просьбой сделать для них что-то. Типичная картина: заказчик просит сделать какую-то дополнительную работу, мотивируя это тем, что «ОЧЕНЬ НАДО!»
Кто-то отказывается, кто-то в попытке сделать коллегам хорошо прикладывет нечеловеческие усилия и совершает чудо: в сжатые сроки, работая по ночам, делает то, что заказчик попросил. Казалось бы проблема решена? Совсем нет.
Наши успешные действия в нестандартных ситуациях могут породить ожидания того что это нормальное поведение. Заказчик может начать думать: «Ага, чтобы что-то было сделано, надо почаще говорить, что это ОЧЕНЬ НАДО». Или того хуже, он может вспомнить те ситуации, когда он приходил, а вы отказывали и решить, что вы тогда немного… лукавили. Парадокс: вы только что, приложив серьезные усилия, сделали заказчику хорошо, а он начинает думать про вас хуже.
Ошибка №3. Жалуемся вместо того, чтобы решать
На одном из тренингов менеджер команды поднял интересный вопрос: как мне, говорит, раскачать медленного инженера? Вот все в команде работают быстро, а один мусолит свои задачи и выдает в три раза меньше результата?
Первый вопрос, который возник: а ты этому инженеру говорил, что то, сколько он делает, это мало и плохо? Человек не идиот, он видит, что делает меньше остальных. Но может быть, он считает, что остальные делают некачественно, а он делает медленно, ЗАТО качественно.
Оказалось, что менеджер обсуждал эту проблему со своим начальником, отделом обучения — со всеми, кроме самого человека. Это называется: жаловаться. Проблему нужно решать с тем, с кем ее можно решить.
Раздражает, что в вашем дворе нет лежачих полицейских, и школьники пытаются по утрам увернуться от владельцев быстрых авто? Обсуждение темы с супругой — та же ошибка. Ведь супруга вряд ли установит лежачего полицейского. А написать просьбу в ГАИ уже ближе к решению, верно?
Отдельным случаем жалобы можно рассмотреть публикацию собственного недовольства чем бы то ни было в своем блоге. Человек, который может решить эту проблему, действительно читает ваш блог? Да ладно. Напишите лучше ему лично, тогда вероятность того, что он прочтет, существенно повысится.
Ошибка №4. Говорим на «своем языке»
Довольно часто в разговоре с подчиненными менеджеры оперируют такими понятиями как «командный дух», «мотивация команды», «управляемость проекта». Эти слова прекрасно воспринимаются менеджерами, но для обычного сотрудника они зачастую представляют этакий белый шум, менеджерское бла-бла-бла: «Понаучили их там на этих курсах не пойми чему…»
При этом если менеджера попросить объяснить, что он имеет в виду, подумав, он объяснит. Просто руководители мыслят немного другими категориями (это не хорошо и не плохо — возможно, поэтому их и поставили руководить проектом). Но другие люди этими категориями мыслить не обязаны.
При этом замечено, что все люди (это важно, повторим: ВСЕ ЛЮДИ) довольно неплохо прислушиваются к фактам. Факт — дело такое, с ним тяжело спорить. А вот с тем, что такое командный дух, поспорить можно. Что это — запах команды? Заходишь в комнату, а там такой тяжелый командный дух…
Ошибка №5. Атака человека вместо решения проблемы
В нашей голове все довольно плотно перемешано. И мы довольно часто не разделяем проблему, причину проблему, человека, который ее создал, а также того, кто нам сообщил об этой проблеме. В древности кое-где совсем не разделяли, и просто казнили гонца, приносящего дурную весть.
В нашей реальности на работе не казнят, но оказывают, скажем так, психологическое давление: «Какого хрена специалист твоего уровня…», «Почему я должен выпускнику Бауманки/СПбГУ/КПИ/… объяснять…», «Твою же мать…»
Любой наезд может породить у человека эмоции, которыми непонятно как потом управлять. Время на преодоление этих эмоций — это то время, когда проблема не будет решаться. А если человек под давлением, что-то таки сделает, то см. Ошибку №2 — проще ли с этим человеком будет дальше работать? Что он будет делать за вашей спиной? Хорошие вопросы на подумать.
Ошибка №6. Начинаем решать то, что не нужно решать
Иногда проблемой воспринимается то, что никак не влияет на работу и теоретически даже повлиять не может. Но сильно раздражает менеджера: внешний вид сотрудников, отсутствие пиджаков и галстуков и пр.
Нет, понятно, что если люди часто общаются с клиентами, то хорошо бы, чтобы у них сопли из носа не висели. Но инженеры в самом деле начнут лучше программировать, если надеть на них пиджаки? Можно с уверенностью утверждать, что работать они начнут хуже, потому что ухудшится их отношения к начальнику, предлагающему непонятную никому не нужную хрень.
Если лично вас что-то раздражает, но это не влияет и не может повлиять на работу, то в ком проблема? Кто ее должен решать?
Ошибка №7. Неправильно ставится цель
Периодически менеджеры подходят посоветоваться: «У меня сотрудники много сидят в соц.сетях. Я вот думаю, закрыть им туда доступ, чтобы работа заколосилась. Как бы это лучше сделать?»
Довольно любопытная схема, если вдуматься. Чем недоволен менеджер? Сидением людей в соц.сетях? Да ну бросьте! Если бы люди сидели в соц.сетях, но при этом рабочие результаты росли, то вес было бы отлично. Так?
Соответственно, недоволен менеджер отсутствием достойного рабочего результата. При этом он видит, что люди много сидят в соц.сетях. И тут у менеджера возникает ГИПОТЕЗА, что они сидят в Facebook → они не работают. А таких гипотез полно, если вдуматься:
- Людям неинтересно то, что они делают → они не работают → а что делать? сидеть в Facebook
- Люди не согласны с тем, как оцениваются результаты их работы → они не работают → а что делать? сидеть
- У них начальник идиот → …
В каждом случае надо разбираться отдельно, но чтобы начать разбираться, хорошо бы поставить правильную цель — чего хочется добиться в итоге. Хочется, чтобы результаты работы были достойные. а не чтобы все перестали сидеть в соц.сетях, верно?
Ошибка №8. Не готовимся
У многих людей присутствует заблуждение, что они умеют общаться. К этому заблуждению их подводят десятилетия общения на родном языке. Ну действительно, как-то же все мы коммуницируем? Как-то можем объясниться в столовой, как-то смогли найти супруга и убедить его жить с нами, как-то воспитываем детей. Даже поругаться можем в ЖЭКе, если надо.
Все это, однако, не отменяет того факта, что к некоторым разговорам не нужно готовиться, а к некоторым нужно. А к совсем некоторым нужно готовиться долго и вдумчиво, используя правильные инструменты.
Вспомните, как долго вы готовились к последним трем обсуждениям по работе? Продумывали ли точку зрения другой стороны? Анализировали ли цели сторон? Набор аргументов? Наименьшее, на что готовы согласиться? Все это прописали, конечно?
Ну вот и многие так: ввяжемся в драку, а там посмотрим.
Ошибка №9. Не думаем, как ситуация может выглядеть со стороны другого человека
«Когда вам кажется, что вы говорите с идиотом, скорее всего, ему кажется то же самое». Люди ведут себя так, как нам не нравится, не просто так. Вряд ли у них есть такая жизненная миссия затроллить вас до смерти. Скорее всего, есть конкретная причина, почему они так себя ведут:
- Достигают какой-то цели
- Не хотят выглядеть плохо в глазах других людей
- Хотят навести порядок вот таким странным способом
- Показывают, что ваше прошлое предложение было дурацким
- …
Пока вы не поймете этого, попытки переубедить — это стрельба в темноте наугад: угадаете / не угадаете.
Ошибка №10. Выбираем неправильное время и место обсуждения
В последнее время можно наблюдать конфликты в комментариях в соц.сетях и на форумах. Они не могут быть там разрешены принципиально: из-за наличия зрителей. Кто-то готов в ответ на наезд в Фейсбуке публично сказать: «Да, я был неправ, вы меня переубедили»? Да нет же, расчехляются трофейные какашкометы, и на!
Нельзя решить конфликт в переписке при зрителях (в комментариях или в копии е-мэйла). Конфликты решаются лично при разговоре и созвоне. А зрителям потом можно написать, к чему вы пришли.
То же касается времени. Если человек бежит куда-то, и ему что-то давит на мозг (кризис в проекте, требующая срочно решить какую-то проблему супруга и т.д.), он не будет вас слушать.
Продолжение следует
Если вы узнали себя или коллег в описанных ошибках — значит, уже прочитали эту статью не зря. Дело за малым — начать подмечать и исправлять это в себе. А завтра мы продолжим разговор и поговорим о еще 13 ошибках в решении проблем с людьми.
Если вы хотите не стоять на месте, а включиться в системную работу, и научиться правильно работать с людьми:
